正當(dāng)其他跨國(guó)汽車巨頭在中國(guó)爭(zhēng)相上演“凌波微步”和“草上飛”之際，豐田依然局限于“小步快跑”。不過(guò)，近期的一系列動(dòng)作，似乎預(yù)示著豐田欲借中日建交40周年之機(jī)改變現(xiàn)狀，并進(jìn)一步加快在華決策速度，以推動(dòng)在華事業(yè)發(fā)展。

繼3月份啟動(dòng)“云動(dòng)力”計(jì)劃，把豐田中國(guó)總部移至中國(guó)，并高調(diào)宣布國(guó)產(chǎn)新一代普銳斯后，4月初，豐田汽車（中國(guó)）投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱豐田中國(guó)）原副董事長(zhǎng)佐佐木昭就任董事長(zhǎng)，同時(shí)兼任豐田汽車中國(guó)總代表。此外，豐田公司專務(wù)大西弘致就任豐田中國(guó)副董事長(zhǎng)，兼任豐田汽車公司中國(guó)本部本部長(zhǎng)。號(hào)稱“中國(guó)通”的前總代表服部悅雄則徹底退出管理層。

事實(shí)上，豐田在中國(guó)的布局曾經(jīng)呈分階段逐步推進(jìn)，不冒進(jìn)但也不輕易落后。但服部悅雄認(rèn)為，恰恰是此舉，造成豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)準(zhǔn)備不足，從而陷入被動(dòng)。

很多人喜歡拿豐田與日產(chǎn)做對(duì)比，因?yàn)樗鼈冎辽儆袃蓚€(gè)可比之處。首先，都是亞洲數(shù)一數(shù)二的車企，只不過(guò)成功方式截然不同。豐田自1964年導(dǎo)入“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”，并榮獲世界三大質(zhì)量管理獎(jiǎng)項(xiàng)之一“戴明獎(jiǎng)”后，一步一個(gè)腳印，成功登頂世界第一；日產(chǎn)則是通過(guò)與雷諾合資，走國(guó)際化道路以求畢其功于一役。

即使都經(jīng)歷了中國(guó)前所未有的汽車增長(zhǎng)浪潮，業(yè)界普遍認(rèn)為，日產(chǎn)更能跟上中國(guó)的步伐；豐田高層雖數(shù)次表示中國(guó)最重要，在中國(guó)仍然沒(méi)有達(dá)到與其全球品牌相匹配的地位。

最直接的證據(jù)是，2011年，通用、大眾在華銷量雙雙突破百萬(wàn)?，F(xiàn)如今，日產(chǎn)也信誓旦旦地沖擊百萬(wàn)輛目標(biāo)。豐田受限于產(chǎn)能瓶頸，只得在后苦苦追趕。

同為日本頂級(jí)汽車企業(yè)，現(xiàn)任豐田中國(guó)特別顧問(wèn)的服部悅雄坦承，日產(chǎn)在中國(guó)更為本土化，管理團(tuán)隊(duì)也更加開放與國(guó)際化，尤其是日產(chǎn)的供應(yīng)鏈，零部件在中國(guó)生產(chǎn)的成本與效率都具備優(yōu)勢(shì)。與之相對(duì)，豐田的“中國(guó)化”確實(shí)還存在很多有待改進(jìn)的地方。

德賽西威董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理陳春霖的表態(tài)也印證了這一觀點(diǎn)，“豐田和本田的零部件都是內(nèi)部供應(yīng)，外界很難打入，這在中國(guó)其實(shí)是個(gè)弊端，而日產(chǎn)相對(duì)較好。其實(shí)，中國(guó)有實(shí)力的電子配件廠商的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了很高水平。”

“卡洛斯·戈恩來(lái)到日產(chǎn)以后，把很多不好的日本企業(yè)文化打破了，他們外國(guó)人容易做，他們不管什么人情。”對(duì)于日產(chǎn)更為國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，服部悅雄頗為羨慕。

雖然豐田在中國(guó)的員工越來(lái)越多，但想重現(xiàn)20年前的輝煌，難度可想而知。即使目前豐田的戰(zhàn)略重心正加速?gòu)谋泵擂D(zhuǎn)移回一衣帶水的鄰邦，把中國(guó)視作其最重要的市場(chǎng)，但在中國(guó)乘用車品牌銷量排行榜的前三甲之列，還是見不到豐田的影子。

特別是在經(jīng)歷了“剎車門”事件和日本地震等外部因素打擊后，豐田高速增長(zhǎng)的大門宣告關(guān)閉，直到去年八九月份才逐漸恢復(fù)，加之日元不斷升值，德系、美系以及韓系車加緊蠶食日系車的固有市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼的態(tài)勢(shì)，讓以豐田為首的日系車有些招架不住，市場(chǎng)份額出現(xiàn)萎縮。今年第一季度，日系車的市場(chǎng)份額繼續(xù)下降。

值得注意的是，豐田本來(lái)寄希望倚仗混合動(dòng)力技術(shù)，盡早實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的掌控，以利今后在華與其他車企博弈，豈料卻被中國(guó)政府排除在新能源戰(zhàn)略之外——即使工信部表示，現(xiàn)階段支持混合動(dòng)力，得到扶持的卻并非豐田擅長(zhǎng)的強(qiáng)混領(lǐng)域。

同時(shí)，豐田一以貫之的家長(zhǎng)式管理根基深厚?？v然把決策部門挪到了中國(guó)，但能否真正把保守的、封閉的、排外的企業(yè)文化摒棄，并實(shí)現(xiàn)在華“本土化”，打破日企傳統(tǒng)零部件供應(yīng)鏈模式和推行全新動(dòng)力總成，才是其甩掉羈絆的關(guān)鍵所在。

為避免被越拋越遠(yuǎn)，豐田的時(shí)間和空間并不多。怎樣用實(shí)際行動(dòng)收復(fù)中國(guó)市場(chǎng)？豐田正在求變，一如服部悅雄堅(jiān)定地說(shuō)：“豐田在中國(guó)市場(chǎng)的地位不恢復(fù)，我死不瞑目！”

(編輯 汪琪)