汽車設(shè)計、研發(fā)、制造、營銷乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈條，都能夠提供思考的機會，如果可以將一個人的精力與智慧，向一個正確且最合適他的方向去引導(dǎo)，是非常好的事情。

自主品牌人才培養(yǎng)要有“大局觀”

“一個企業(yè)無論屬性如何，人才培養(yǎng)都不能一條直線式地開展，要根據(jù)不同時期的不同目標，在多個平面有節(jié)奏地循序漸進。”

一個人的潛力到底有多大？作為管理者，又如何讓員工的潛力得到有序爆發(fā)？

曾經(jīng)有觀點指出，在國企很難發(fā)現(xiàn)人才，矛頭直指國企體制。暫不談及其他行業(yè)，落到汽車，筆者認為，一度占據(jù)汽車主流的合資企業(yè)，由于真正的核心技術(shù)掌握在外方手中，包括流程、工藝以及組織管理等，基本借鑒源自外方現(xiàn)成的體系，所以，在合資企業(yè)，我們能夠發(fā)現(xiàn)很多高效的執(zhí)行者，但或許較難培養(yǎng)全方位的人才。

國企有自己的優(yōu)勢，尤其是近年汽車自主品牌加速發(fā)展，對人才的需要與培養(yǎng)放在了重要地位。根據(jù)筆者的管理經(jīng)驗，在早期，我們可以培養(yǎng)員工的技能與執(zhí)行力，而到一定階段，則可以考慮培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略性思維。

汽車的設(shè)計、研發(fā)、制造、營銷乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈條，都能夠提供思考的機會，如果可以將一個人的精力與智慧，向一個正確且最合適他的方向去引導(dǎo)，對于我們的汽車集團以及員工的職業(yè)生涯，都是非常好的事情。

筆者認為，在集團內(nèi)部可以通過崗位輪換來培養(yǎng)人才。所謂崗位輪換，是指當某個員工完全熟悉一個工作領(lǐng)域之后，可以轉(zhuǎn)到新的工作領(lǐng)域再培養(yǎng)，雖然看似會浪費人力資源，但這只是短期的表象，之前管理者會通過長期考察，具體溝通，根據(jù)每個人的實際情況以及崗位的互相協(xié)調(diào)效應(yīng)進行調(diào)整。

舉個例子，我們可以將總裝科的科長調(diào)到采購部當副部長。制造部門與采購部門有密切關(guān)聯(lián)。有時候，難免會聽到部門之間互相的抱怨，總裝會認為采購提供的原料不夠，而采購則會認為總裝不清楚市場行情。這個時候，換個角度，讓熟悉總裝的人再去熟悉采購，他就會形成一個全局觀，盤活相關(guān)資源。與此同時，再從總裝內(nèi)部提拔優(yōu)秀員工擔任科長職務(wù)，這就是人才梯隊，成長起來的員工，會更像是“多面手”。當然，對新環(huán)境的適應(yīng)不可能達到100%的通過率，如果調(diào)整之后，員工經(jīng)過考評無法適應(yīng)，就再將其調(diào)回擅長的領(lǐng)域進行專攻，這對員工并沒有影響。

在工作中，我們應(yīng)該建立更多的朋友而不是更多的敵人，所謂朋友，就是遇到風險的時候能夠共同承擔，如果一個人擁有全局觀，就會站在相關(guān)部門的立場去考慮問題，而不是僅僅看到自己所在的部門，這自然會提高問題解決的效率，而不是無謂的抱怨。

合資企業(yè)相對成熟，有時候某個崗位暫時缺人，可能不太影響大局，但在自主企業(yè)，一切處于發(fā)展階段，每個人所承擔的職責，都對自主事業(yè)進程有一定的影響。從這個角度來講，當我們的員工水平到達要求，就要提供更多的鍛煉機會，如此行事，3-5年之內(nèi)，將會出現(xiàn)一批更優(yōu)秀的全方位人才。筆者就曾對自己的班子成員做出過要求，他們的人才培養(yǎng)目標是要落在部長這一級別。最近筆者也在考慮成立一個高級小組，當自主品牌銷量攀升到一定程度時，要對人才體系進行一個系統(tǒng)的梳理。

筆者認為，一個企業(yè)無論屬性如何，人才培養(yǎng)都不能一條直線式的開展，要根據(jù)不同時期的不同目標，在多個平面有節(jié)奏地循序漸進。而且在這個過程中，要逐漸減少人治，創(chuàng)新并完善機制，讓“崗位輪換”成為一種常態(tài)，讓各個獨立的部門之間形成和諧的聯(lián)動機制，保證每個優(yōu)秀員工公平的成長機會。

作者：廣汽乘用車有限公司總經(jīng)理　吳松