2013年11月21日，江淮乘用車攜旗下和悅、瑞風(fēng)、星銳三大品牌出席廣州車展。這是江淮乘用車三大品牌首次正式亮相國(guó)際大型車展，同時(shí)也是江淮乘用車營(yíng)銷體系深度改革成果的一次集中展示。

時(shí)間回溯到8個(gè)月之前的3.15之夜，沒(méi)有人能意料到江淮會(huì)以這樣的方式迎來(lái)一次重生。一場(chǎng)突如其來(lái)的“生銹門”風(fēng)波則將49歲的江淮汽車以另一種極端方式聚焦到公眾面前，但是以此為開端，江淮在2013年進(jìn)行了一次深刻而漫長(zhǎng)的大手術(shù)，以切除多年發(fā)展中遺留的頑疾。如今，“術(shù)后”的江淮也許陣痛依舊，但已逐漸展現(xiàn)出痊愈的跡象。

回歸客戶導(dǎo)向——3.15的痛定之思

2013年3月15日深夜，江淮汽車高層緊急召開會(huì)議。在會(huì)上，他們形成兩項(xiàng)決議：一是第一時(shí)間向公眾道歉；二是決定申請(qǐng)召回。

第二天上午11時(shí)，江淮汽車召開中央駐皖媒體及地方媒體發(fā)布會(huì)，對(duì)同悅轎車車身銹蝕問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)，對(duì)有問(wèn)題的車型，實(shí)施主動(dòng)召回；對(duì)還沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但又在召回之列的，主動(dòng)聯(lián)系，免費(fèi)維修。

2013年3月18日，開完全國(guó)人大會(huì)議的安進(jìn)從北京趕回合肥，又連夜召開集團(tuán)管理層會(huì)議，十幾位高管在一起討論如何扭轉(zhuǎn)“3•15”帶來(lái)的困局。

在這次內(nèi)部會(huì)議上，安進(jìn)做了主要發(fā)言。他說(shuō)，“3•15”給江淮人上了很好的一課。“3•15”事件不是技術(shù)問(wèn)題，也不是質(zhì)量難度問(wèn)題，它之所以出現(xiàn)，只說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)：我們的體系，我們的管理機(jī)制落后了。他還說(shuō)，如果說(shuō)“3•15”反映的是同悅產(chǎn)品的生銹，不如說(shuō)是江淮從生產(chǎn)到營(yíng)銷這個(gè)體系生銹了，導(dǎo)致了產(chǎn)品生銹。

接下來(lái)，一場(chǎng)反思行動(dòng)迅速在江淮汽車各個(gè)環(huán)節(jié)展開，在研發(fā)、制造與營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，都找出了不少長(zhǎng)期存在的待解決問(wèn)題。 “3•15”就像一面鏡子，將江淮汽車從研發(fā)、生產(chǎn)到營(yíng)銷所積累的問(wèn)題集中凸顯。全面梳理后，安進(jìn)發(fā)現(xiàn)，“這些問(wèn)題的背后是我們不敬客經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是我們長(zhǎng)期以來(lái)不重視客戶的結(jié)果”。

2013年6月2日。周日。合肥。江淮汽車召開四級(jí)以上管理干部大會(huì)，啟動(dòng)以“敬客經(jīng)營(yíng)、服務(wù)銷車”為主題的實(shí)踐活動(dòng)。這次內(nèi)部會(huì)議始無(wú)前例地邀請(qǐng)消費(fèi)者代表王春到場(chǎng)，聽取他對(duì)市場(chǎng)上用戶反映較多的問(wèn)題所做的歸納反饋。

 “只有把客戶的感覺(jué)，客戶的意見，客戶的滿意程度作為一面鏡子，我們才能知道自己真正的狀態(tài)；只有折射到我們的靈魂深處，我們才能找到改善的辦法。”安進(jìn)在大會(huì)上如是說(shuō)。

“嚴(yán)氏改革”向營(yíng)銷體系開刀

在整個(gè)體系內(nèi)部進(jìn)行思想整頓的同時(shí)，營(yíng)銷領(lǐng)域也在醞釀一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的變革。

這是一場(chǎng)改寫江淮汽車原有格局的關(guān)鍵戰(zhàn)役，也是江淮汽車自成立以來(lái)所面臨的第五次戰(zhàn)略調(diào)整——其他四次戰(zhàn)略調(diào)整分別為上底盤、上輕卡、上瑞風(fēng)和上轎車。

嚴(yán)剛拿起了手術(shù)刀，對(duì)營(yíng)銷體系進(jìn)行“瘦身”：他將與乘用車有關(guān)的4個(gè)營(yíng)銷公司——多功能商務(wù)車營(yíng)銷公司、多功能營(yíng)銷公司、轎車營(yíng)銷公司和配件營(yíng)銷公司合并為一個(gè)乘用車營(yíng)銷公司，希望做到“資源與平臺(tái)共享”。

同時(shí)，乘用車營(yíng)銷公司下轄三大模塊：一是策劃控制部，包括商務(wù)政策、渠道管理、品牌運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目管理和數(shù)字化營(yíng)銷等；二是運(yùn)營(yíng)執(zhí)行部，包括銷售管理和訂單管理；三是技術(shù)支持部，包括售后服務(wù)和職業(yè)培訓(xùn)等。

此模式下，原有營(yíng)銷管理大區(qū)制被徹底打破。嚴(yán)剛重新將全國(guó)劃分為30個(gè)區(qū)域：27個(gè)商務(wù)中心和3個(gè)分公司（分別為山東、河南和河北），以縮小管理范圍，直接和經(jīng)銷商面對(duì)面。不管是商務(wù)中心還是分公司，均可對(duì)地域終端渠道行使所有權(quán)，而乘用車營(yíng)銷公司只作為決策總部提供支持。打個(gè)比方，乘用車營(yíng)銷公司的所有指令，只需下發(fā)到商務(wù)中心和分公司層級(jí)，再由后者到終端去具體落實(shí)和執(zhí)行。這樣做，是將權(quán)力充分下放，并集中到市場(chǎng)前方。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，便于快速反映。

對(duì)商務(wù)中心和分中心責(zé)任人的考核主要從三個(gè)指標(biāo)著手：一是銷量增長(zhǎng)；二是區(qū)域產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；三是顧客滿意度。

按照嚴(yán)剛層層推進(jìn)的操作方式，像綜合管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和培訓(xùn)部等幾個(gè)不可或缺的職能級(jí)部門被保留外，其他部門全部市場(chǎng)化。被調(diào)整的部長(zhǎng)可以到營(yíng)銷公司全國(guó)30個(gè)市場(chǎng)（分公司和商務(wù)中心）競(jìng)聘，競(jìng)聘成功則以上述標(biāo)準(zhǔn)考核：如果達(dá)到確保目標(biāo)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照公司級(jí)別干部待遇發(fā)放；如果達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)，則薪酬翻番；如果達(dá)到3倍目標(biāo)，薪酬上限為120萬(wàn)元——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于江汽股份總經(jīng)理年薪的2倍。

那些沒(méi)有完成目標(biāo)量的商務(wù)中心或分公司怎么辦？嚴(yán)剛的回答是，兩個(gè)辦法：一是團(tuán)隊(duì)收入會(huì)非常低；二是對(duì)更嚴(yán)重者，倘若未達(dá)基數(shù)目標(biāo)，商務(wù)中心或者分公司解散，重新招聘，重新組合。
面對(duì)營(yíng)銷體系改革帶來(lái)的人才流失，嚴(yán)剛做了如下解釋：“外界什么聲音我不太清楚，但我認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人才流動(dòng)很正常。相反，如果人才不流動(dòng)，一定不是最佳的企業(yè)。”

經(jīng)歷了遭逢突變與深度改革的2013年將被江淮人銘記，也將被中國(guó)汽車行業(yè)銘記。新江淮營(yíng)銷公司不僅實(shí)現(xiàn)了原有業(yè)務(wù)重組，而且還精心搭建了一個(gè)通向?qū)I(yè)、廉潔自律和創(chuàng)新發(fā)展的新平臺(tái)。一場(chǎng)手術(shù)后，江淮已帶著更健康的體魄重新上路。