【網(wǎng)上車市營(yíng)口站訊】2013年是奇瑞痛苦的一年，上半年銷量大幅下滑，甚至跌出中國(guó)市場(chǎng)前十。2013年也是奇瑞大有收獲的一年，3年前啟動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終獲成功，下半年推出的三款新產(chǎn)品，無(wú)論業(yè)界口碑還是市場(chǎng)表現(xiàn)都讓尹同躍感到滿意。

“最近我走到外面，已經(jīng)有人關(guān)心我了，說讓我注意身體。”中國(guó)最常見的客氣話，竟然讓奇瑞汽車有限公司公司董事長(zhǎng)尹同躍十分感動(dòng)。他坐在自己的辦公室里，有些不太情愿地回憶起2013年上半年艾瑞澤7上市前他的焦慮狀態(tài)。

2013年7月26日，艾瑞澤7終于在上海世博會(huì)中國(guó)館正式亮相。實(shí)際上，艾瑞澤7原計(jì)劃2012年年底上市，整整拖延了7個(gè)月。

這7個(gè)月，讓奇瑞的股東、供應(yīng)商等待得十分急燥，而奇瑞的經(jīng)銷商見到尹同躍除了催問新車到底什么時(shí)候上市，幾乎無(wú)話可講。

大家已經(jīng)盼望了兩年。2010年下半年，奇瑞開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并隨之關(guān)閉了原有QQ、東方之子等老產(chǎn)品的研發(fā)，重頭開始建立全新的研發(fā)體系。對(duì)于汽車這樣需要幾年開發(fā)周期的產(chǎn)業(yè)，這意味著幾年內(nèi)沒有新車上市。作為新體系的首款產(chǎn)品，正如尹同躍所說，艾瑞澤7如果成功，不止是一個(gè)車型的成功，也代表著體系的成功、自主正向研發(fā)的成功。

也就是說，這款車同時(shí)也是奇瑞轉(zhuǎn)型是否成功的衡量標(biāo)尺。

尹同躍的壓力之大可想而知。老產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)沒什么競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)份額一跌再跌，不斷擊穿他的心理底線。2013年上半年，奇瑞汽車銷量?jī)H為22.28萬(wàn)輛，同比下滑16.1%，跌出中國(guó)市場(chǎng)前十，不僅落后于合資車企，也落后于長(zhǎng)城、吉利和比亞迪(38.00, -1.00, -2.56%)等自主品牌。

此前，尹同躍曾經(jīng)說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉(zhuǎn)型。“這句話說時(shí)很輕松，但壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。”

奇瑞汽車有限公司董事長(zhǎng)尹同躍

1997年在安徽蕪湖成立的奇瑞汽車，一直是自主汽車品牌的領(lǐng)軍企業(yè)、中國(guó)制造的一面旗幟，連續(xù)12年蟬聯(lián)自主品牌乘用車年度銷量第一位。

每一次推遲都只有一個(gè)理由：改進(jìn)產(chǎn)品。這是尹同躍在2012年親自發(fā)起的一次戰(zhàn)役，目標(biāo)就是在上市前再次提升新車的品質(zhì)，他提出的口號(hào)是“守住產(chǎn)品底線”、“新車要讓內(nèi)行滿意”。

從2012年年底開始，奇瑞廣邀國(guó)內(nèi)外的汽車專家，包括尹同躍自己，都在親自邀請(qǐng)自己的老同事、老上級(jí)以及跨國(guó)公司的合作伙伴，來(lái)試駕新車，來(lái)挑毛病。當(dāng)然每個(gè)專家都能挑出一堆問題，大多數(shù)時(shí)候尹同躍會(huì)安排相關(guān)團(tuán)隊(duì)立即進(jìn)行改進(jìn)。

但時(shí)間變得難以控制。尹同躍回憶說，已經(jīng)到2013年上半年，又有一位日本專家提出，汽車在行駛中有時(shí)會(huì)有令人不快的雜音，那是一個(gè)無(wú)法翻譯的日文專用名詞，尹同躍又親自試駕了一次，盡管他什么也沒有聽到，但還是決定再對(duì)變速箱做一次優(yōu)化。

如果一直持續(xù)下去，相信問題會(huì)源源不斷地發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的精益求精沒有止境，一位日本專家私下對(duì)尹同躍說，艾瑞澤7的上市條件已經(jīng)比日本品牌的同類產(chǎn)品還要苛刻。

后面的改進(jìn)越來(lái)越讓尹同躍感到兩難，這是他發(fā)起的戰(zhàn)役，他必須保證所有人繼續(xù)堅(jiān)信質(zhì)量這個(gè)信念，但他的背后的“供應(yīng)商急死了，經(jīng)銷商要餓死了”。

而且，奇瑞2013年有三款新車發(fā)布，除了艾瑞澤7，還有E3以及瑞虎5，如果都擠到年底，三款車的營(yíng)銷很難做。最后的結(jié)果是他堅(jiān)持了7個(gè)月，在尹同躍看來(lái)，這7個(gè)月的堅(jiān)守十分值得，“成功的企業(yè)家都是偏執(zhí)狂，我希望變成一個(gè)質(zhì)量的偏執(zhí)狂。”

現(xiàn)在才真正學(xué)會(huì)造車

“干汽車近30年了，現(xiàn)在才真正學(xué)會(huì)造車”，在艾瑞澤7的上市發(fā)布會(huì)上，尹同躍親自站臺(tái)，并用這句話為新產(chǎn)品代言。

這相當(dāng)于否定了奇瑞此前的所有產(chǎn)品和歷史，但尹同躍這幾年在內(nèi)部講得更多，“我就是要告訴每個(gè)人，我們必須拋棄過去。”

說到這里，尹同躍走到白板前，他的辦公室布置得非常簡(jiǎn)單，這塊大白板格外顯眼。他寫出兩種不同的汽車開發(fā)流程，以說明現(xiàn)代汽車研發(fā)、制造體系的建立是奇瑞轉(zhuǎn)型最大的收獲。

16年前，奇瑞從幾個(gè)人、一片荒地開始創(chuàng)業(yè)，又隨著中國(guó)市場(chǎng)的爆發(fā)在市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)，但公司的管理水平和開發(fā)能力的成長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)份額。如果某位跨國(guó)汽車公司的高管在2010年來(lái)到奇瑞或其他中國(guó)本土汽車公司，一定感到吃驚，中國(guó)同行正在用迥異于業(yè)內(nèi)的、獨(dú)特的方式開發(fā)汽車。

簡(jiǎn)單的說，和當(dāng)時(shí)大多數(shù)本土汽車公司一樣，奇瑞新車的開發(fā)起點(diǎn)是市場(chǎng)上某個(gè)跨國(guó)公司的產(chǎn)品，這輛目標(biāo)車型買來(lái)后被拆解、掃描、建模，然后再做一些外觀上的改款以避開專利訴訟，這被稱為“逆向開發(fā)”。

逆向開發(fā)的最大問題并非法律或道德困境。而是這些抄來(lái)的產(chǎn)品之間幾乎沒有什么可以共用的零部件，開發(fā)和采購(gòu)成本都難以控制。而且，靠知其然不知所以然的模仿也無(wú)法進(jìn)行真正的產(chǎn)品升級(jí)。

相比之下，跨國(guó)汽車公司的做法是不斷在原來(lái)的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，兩代產(chǎn)品間有相當(dāng)比例的設(shè)計(jì)根本無(wú)需重新開發(fā)，也就是所謂的平臺(tái)化開發(fā)。

2010年，奇瑞決定從“逆向”轉(zhuǎn)為“正向”開發(fā)。當(dāng)時(shí)奇瑞有5個(gè)研究院，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一款產(chǎn)品的開發(fā)，用尹同躍的說法，就是“各立山頭”。跨國(guó)公司的普遍做法是矩陣式研發(fā)體系，就是將汽車的研發(fā)分解為外觀、車身、底盤、動(dòng)力總成、電控系統(tǒng)等不同的研發(fā)部門，相當(dāng)于一個(gè)研發(fā)生產(chǎn)線，每一款整車研發(fā)都在這個(gè)生產(chǎn)線上從頭走到尾。

對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說，改型意味著原來(lái)的山頭不見了，一款車的負(fù)責(zé)人從一個(gè)研究院的院長(zhǎng)，變成了“平臺(tái)長(zhǎng)”——相當(dāng)于生產(chǎn)線上的項(xiàng)目經(jīng)理以及“整車開發(fā)負(fù)責(zé)人”——相當(dāng)于項(xiàng)目總監(jiān)等共同負(fù)責(zé)。

這同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、模塊化——每個(gè)研發(fā)部門只負(fù)責(zé)一個(gè)模塊。這種平臺(tái)化、模塊化開發(fā)，是過去100年汽車行業(yè)不斷摸索形成的最優(yōu)模式。