車市精英會專欄作家/何侖 （國際商報汽車版主編）

不壓庫，銷量能增長嗎?這聽起來像是質疑一件天經地義的事情。這幾年，廠家和經銷商因為壓庫打得昏天黑地，結論是傾向于：庫還是要壓的，但應該少壓一點。然而，雷克薩斯卻給出了一個“另類”的答案。這個至今還只有進口車的豪華品牌1-4月份銷量為3.25萬輛，同比增幅高達40.1%，4月單月銷量更一舉超過了捷豹路虎，躋身中國市場豪華車品牌4強的行列，而目前的庫存只有0.4個月，遠遠低于4月份汽車經銷商1.54個月的平均庫存系數，價格也屬最穩(wěn)定之列。多款新車上市，定價具有競爭力，重塑品牌形象，固然是雷克薩斯業(yè)績出色的重要原因，但更重要的或許是一種隱性的原因——在雷克薩斯營銷體系內正在發(fā)生一場以“零庫存”為目標的變革。

為什么雷克薩斯要搞“零庫存”?“零庫存”需要哪些條件，該如何搞?作為這場變革的操刀手，雷克薩斯中國執(zhí)行副總經理江積哲也先生日前在和中商汽車記者近兩個小時的溝通中主要談了以下幾點：

唯一一個把經銷商收益列為自己考評標準KPI的企業(yè)高管保證經銷商的收益，調動經銷商的積極性是很重要的部分。如果說經銷商賣車不掙錢的話，肯定就不會有積極性了，就不會在賣車這件事情上下功夫了。在整個中國汽車廠商中，我是唯一一個把經銷商收益列為自己考評標準KPI的企業(yè)高管。

雷克薩斯的經營哲學和理念并不是先把大量產品壓給經銷商，迫使經銷商降價賣車，之后再以返利形式補貼經銷商承受的損失。如果經銷商要靠返利才能生存下去的話，這種經營模式是異常的。

今年以來，雷克薩斯沒有支付過獎勵金。雷克薩斯想要打造的經營環(huán)境，是經銷商即使不靠廠家返利也能取得很好的收益。因為從經銷商的角度來說，先進行大量降價，把車以拋售的形式賣出去，之后再來計算能夠從廠家那里拿到多少返利來填補赤字，這樣的經營本身也是不穩(wěn)定的，因為他并不知道最后能拿到多少返利。

兩個月左右的庫存可使貸款利息翻番。供需是非常重要的一點，我們有不同于其他廠家的方式。有些廠家可能先制定生產計劃，生產出來的車再壓給經銷商，經銷商雖然拿到車，但是會面臨在庫低息壓力，就想更快把車賣出去變現，這對他們整體的終端市場價格會有很大影響。

一個年銷量1000臺左右的4S店，正常情況下一年因貸款要向銀行負擔的利息是1000萬左右;同樣的銷量，如果庫存做得不好，比如平均有兩個月左右的庫存，貸款利息負擔一年就要有2000萬到3000萬左右。我們認為雷克薩斯健康的在庫系數應該是0.8-0.9個月左右，而目前由于地震等突發(fā)災難的影響，雷克薩斯的實際情況是0.3-0.4個月。

合理的供需是在中國市場取得良好銷售成績的前提

去年我們在庫存比較大的情況下進行了壓縮庫存的調整。當時有些經銷商覺得庫存沒有了怎么賣車，這肯定不現實。但實際上完成這個合理化改善之后，經銷商的反映都是非常好的，認為降低了庫存，收益提升得特別多。

關于供需方面，我們要提供與客戶所需相對應的數量才能滿足市場需求。一旦過多的話，就說明供需出了問題。合理的供需是在中國市場取得良好銷售成績的前提。

另外，雷克薩斯不同于歐系、美系進口車，我們不需要從美國、德國運過來，中國與日本之間的距離相對很近。這樣比較，在廣州生產的車運到北京，和在日本九州生產的車運到北京，(物流)所需時間及費用差不太多。

我非常自信的是，在所有豪華車生產工廠中，九州工廠的市場應對能力是最強的。其他一些豪華車品牌是每個月進行一次生產配車，但是雷克薩斯想要通過改革，達到一個月兩次配車，提高配車的應對能力。

我們希望今后能夠做到每周下一次甚至是每天都會下一次訂單。為什么這么強調供需，打個比方，雷克薩斯想做兩次配車的話，我們可以在接受顧客訂單之后再向工廠下訂單，生產出來的車就是客戶想要的款式(包括顏色、性能等)，完全像定制一樣。但是對于德系車，如果客戶現在下訂單，拿到車可能是三個月之后了，德系現在的做法是先預測顧客想要什么車型，先生產再銷售，一旦中間有誤差的話，這些車就要通過降價方式來處理，這也就是銷售和降價方面的關系。

我們的設想是每個月向工廠下兩次訂單，但并不是說做到這點就會滿足。我們希望今后能夠做到每周下一次甚至是每天都會下一次訂單，這樣的話客戶得到的完全是定制車型。

快的話一個月之內可以向下訂單的客戶交車。因為現在是每個月兩次的生產配車，在物流和通關報關方面可能需要等待。如果每周一次的話，這方面將有很大的轉變，具體方面我們還將進行研討。

其實現在在日本國內就是每天下訂單，這給經銷店帶來一個巨大的好處就是沒有庫存。中國的經銷商擁有巨大的庫存壓力，一旦能做到這一點的話，他們的庫存壓力就會減少到零，庫存利息也會減少到零，會對經銷商收益產生巨大影響。

工廠更不愿意看到第二種情況的發(fā)生

車的生產總量要和各款車的需求相對應。對于工廠來說，增加產能是一件比較難的事情，比如工廠產能只有1萬臺，但是中國市場需要1.5萬臺，要我們把產量提高到1.5萬臺是比較困難的。但是如果是客戶需求多樣化，這種多樣化我們是可以應對的。雖然過程可能也會比較復雜，但我們有決心想要做訂單制體系。
　　對于工廠來說，如果它的產能最大是1萬臺，但是客戶下了1.5萬臺的訂單，工廠可以通過自己的努力完成多出的5000臺，比如周六、周日讓工人加班。但是如果我們跟工廠預測現在有1萬臺銷量，但最后客戶想要的并不是之前預測的車型或者最后達不到我們預測的銷量，只能賣出5000臺，那剩下的5000臺就成為了在庫車輛，工廠更不愿意看到第二種情況的發(fā)生。通過這樣的方式，也更加容易構筑銷售公司和生產工廠之間相互信賴的關系。