車市精英會206 何侖：車市遲到者的機會
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車市精英會專欄作家/何侖（國際商報汽車版主編）
“這個世界還需要一家新的汽車公司嗎?”觀致汽車幾年前向業(yè)界拋出的這個問題令人印象深刻。遺憾的是，觀致自己給出的答案近乎否定。但去年有兩家新出道的傳統(tǒng)汽車公司——廣菲克和北京寶沃的表現(xiàn)相當(dāng)不錯，向市場證明了自己并非“多余”，雖然它們不是觀致那樣無中生有的“全新”車企。原因到底是什么？
問：德國寶沃品牌冬眠了50多年，復(fù)興后的第一款車——國產(chǎn)BX7去年上市，6個月賣了3萬多輛，比觀致5款車型的全年銷量（2.42萬輛）還多，大部分經(jīng)銷商已經(jīng)開始盈利，什么原因？
答：寶沃的成功讓不少人感到意外，說明即便在競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈的市場上，新品牌還是有機會的，關(guān)鍵看它能不能在這個巨大而又眼花繚亂的市場上準確地找到自己的目標用戶，并滿足他們的需求。至于寶沃成功的原因，簡單說就是它在所有關(guān)鍵點上做了正確的事情。比如，它的第一款車型選擇了SUV，而觀致是轎車；它的營銷是高舉低打——豪華車定位、中檔車價格，觀致則是高舉高打——高端車型定位、高端車價格；售后服務(wù)上，寶沃是“終生保修0付費+五年后半價換購”，而觀致卻沒啥特別的。這樣看，二者的市場表現(xiàn)不同也就不難理解了，雖然它們都是好車。
問：它倆還有一個很大不同，寶沃是一個德國品牌，而觀致是無中生有的品牌。這會對銷量產(chǎn)生多大影響？
答：“我是誰?從哪來?到哪去?”這本來是一個高大上的哲學(xué)命題，但對一個汽車品牌來說，是消費者對你有多大信任感、認同感的問題。應(yīng)該說，在這個問題上，寶沃相對觀致占有很大優(yōu)勢。我聽說，根據(jù)一項第三方調(diào)查，買寶沃車主中35%的人把“德國品牌”作為購車的第一選項，另有40%左右的人把“性價比”作為第一選項，而把“德國品牌”作為第二選項，兩項加起來，“德國品牌”的權(quán)重是很大的。
觀致雖然一再強調(diào)它的研發(fā)精英是清一色的歐洲頂級人才，生產(chǎn)管理也是歐洲標準、歐洲流程、歐洲人主導(dǎo)，主要供應(yīng)商也是國際大牌，但外人還是對奇瑞和以色列集團這兩大股東的背景有疑慮，這也是很無奈的事情，需要更多時間來證明“我是誰？”的問題。
問：Jeep雖然不是新品牌，但卻是國產(chǎn)化的遲到者。第一款國產(chǎn)Jeep自由光居然躲過了您所說的“國產(chǎn)化魔咒”，上市第一年銷量就突破了10萬輛大關(guān)。您認為原因是什么？
答：我說的“國產(chǎn)化魔咒”主要是指豪華品牌，比如寶馬、奔馳、沃爾沃和捷豹路虎，都曾遭遇此劫。Jeep雖然不是豪華品牌，但在目前競爭如此激烈的市場上，國產(chǎn)第一年就有這樣的業(yè)績，的確相當(dāng)不易。
我記得2015年11月廣州車展上，我在酒店巧遇廣菲克銷售公司執(zhí)行副總經(jīng)理陳道宏，對他說，剛上市的Jeep自由光起價居然只有20萬，定了一個迄今合資品牌B級SUV的最低價，插在銷量最大的A+級途觀和B級昂科威之間，真夠大膽的。顯然是要爭取合資品牌SUV最大的消費群體，盡可能把銷量做大，占據(jù)足夠的份額，讓壓力山大的產(chǎn)能得到釋放，力爭規(guī)模經(jīng)濟，同時為經(jīng)銷商解困或借此養(yǎng)精蓄銳，可以說是一石多鳥，即便不賺錢也值得。他說，不賺錢也值得，我們老總曾慶洪、馮興亞也是這么說的。
自由光上市第一年銷售超過10萬輛，說明當(dāng)初廣菲克給自由光的市場定位和價格定位相當(dāng)精準，這是成功的關(guān)鍵。這也是這兩年吉利博瑞、博越，榮威RX5等，成為同級爆款車的關(guān)鍵，也是觀致特別要借鑒的。
問：克萊斯勒中國銷售公司和廣汽菲亞特銷售公司的整合，還有4個品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的整合，當(dāng)初是有爭議的。現(xiàn)在看來，是不是可以說這種整合是成功的？
答：當(dāng)初4個品牌的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)以模塊化方式進行整合，被認為是一種高效、靈活、低成本的多品牌網(wǎng)絡(luò)整合，堪稱是一種創(chuàng)新。但進口車、國產(chǎn)車兩家銷售公司的整合，包括新公司顛覆了合資銷售公司“雙簽制”的傳統(tǒng)，改由外方派遣的總經(jīng)理鄭杰“單簽”（一人說了算）被一些媒體渲染為“中方痛失話語權(quán)”，合資生產(chǎn)企業(yè)成了“代工廠”。
現(xiàn)在，這類問題沒人提了，因為業(yè)績說話了。我覺得整合后能有如此出色的業(yè)績，合資雙方不搞話語權(quán)之爭，集中精力和資源做業(yè)務(wù)，是關(guān)鍵。特別是廣汽方面，作為“痛失話語權(quán)”的責(zé)任方，頂住了媒體的壓力，按以進口車原有銷售體系為主的方式進行銷售公司和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)整合，把主導(dǎo)權(quán)交給占有經(jīng)驗和資源優(yōu)勢的外方，“給了我們很大的空間和信任（鄭杰語）”，體現(xiàn)了一種在商言商的務(wù)實風(fēng)范和面向未來的長遠眼光。另一方面，鄭杰和她領(lǐng)導(dǎo)的全部由中國人組成的“外方團隊”也沒有辜負股東雙方的希望，與中方團隊實現(xiàn)了不錯的融合。正如陳道宏所說：通過價值觀的統(tǒng)一，“現(xiàn)在在我們廣汽菲克銷售公司已經(jīng)分不出誰是原來上海（克萊斯勒中國）的員工誰是長沙（廣汽菲亞特）的員工，現(xiàn)在我們都是在一起的廣汽菲克銷售公司的員工”。股東和經(jīng)營層市場目標、價值取向一致的努力得到了回報。
