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同車試駕星脈訪潘慶：不積跬步，無以至千里
作者/李安定（專欄作家，新華社高級記者）
潘慶先生是個非常隨和的人，雖然位居捷豹路虎全球董事，一點架子也沒有。這次一起去挪威試駕攬勝星脈的十位媒體人，相信會寫出十篇完全不同的專訪。因為先后兩天，潘慶一一和每位媒體人同車，一路回答大家的提問，溝通試駕的感受。在一些off road路段，長時間乘坐，并且機敏地回答提問，無疑是一件十分辛苦的事。三天的接觸，他就像個朋友和兄弟。最后一天下午，大家都四處購物去了，我看見他在小鋪買了一客冰激凌，一個人在路邊靜靜的吃著。
潘總敬老，首先上了我和豪車事主編李蠻試駕的星脈，開始了從挪威莫爾德機場到一個湖邊會所的120公里的行程中邊走邊聊。
李安定：先來談談這款新車，您覺得路虎全新攬勝星脈有哪些獨特之處？
潘慶：路虎全新攬勝星脈的推出，將填補攬勝極光和攬勝運動版之間的空白。做這輛車的初衷是攬勝家族的自我突破，而它堅定不移地遵循了“極簡”設計理念。
很多細節(jié)的設計傳遞出對用戶的理解，比如說隱形的門把手、以觸摸屏取代復雜的按鈕、以質感上乘的羊毛為原料的座椅面料等。路虎全新攬勝星脈是一款兼具卓越公路駕駛表現(xiàn)和全地形越野能力車型，可以提供最理想的駕駛體驗。
李安定：對于捷豹路虎來說，中國市場的銷量在全球排名第幾？
潘慶：目前是單一國家市場第一。如果把歐洲視作一個整體市場，中國6月份僅差22臺車就超越整個歐洲（除英國以外）。
中國市場現(xiàn)在還處于發(fā)展過程中，比如說利潤貢獻度不一定與23%的銷量成正比。但論及在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、資源匹配方面的貢獻，中國都起到了決定作用。
李安定：能簡單分享一下您的履歷么？
潘慶：1994年，我進入汽車企業(yè)，當時在德國被奔馳錄用。我有幸為奔馳的不同部門、不同國家工作：我在德國、美國工作了一段時間，在東南亞工作了六年，在日本工作了兩年半。2007年，我被大眾集團聘任到北京，負責過奧運項目。隨后我作為MAN聘請的代表，去了中國重汽當董事，所以我也有兩年合資企業(yè)經(jīng)驗。之后，我在奧迪全球的銷售崗位上負責中國市場。
我現(xiàn)在的職務是捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中國總裁以及奇瑞捷豹路虎董事。
李安定：今天，作為全球董事，您是如何參與捷豹路虎的管理和決策的？
潘慶：捷豹路虎全球有一個18人的領導小組，其中包括全球CEO及8個董事。來自全球董事會的成員會定期就現(xiàn)有生產(chǎn)、銷售、財務等層面進行商定。關于產(chǎn)品線的討論，所有創(chuàng)新的課題，所有戰(zhàn)略性的議題都在全球董事會進行商討。捷豹、路虎兩大設計師，也是在董事會層級的。對于設計的討論，董事們提出意見，最終由小組的集團主席與全球CEO共同決策。
李安定：為了打造捷豹路虎在中國市場良好的發(fā)展前景，您制定了什么樣的長遠目標？
潘慶：第一，我們將繼續(xù)保持捷豹和路虎雙品牌的鮮明特色。第二，我們將重點做好客戶體驗，并提升產(chǎn)品質量管理。第三，關注產(chǎn)品線發(fā)展。第四，注重創(chuàng)新，在中國這樣充滿生機的市場，我們要充分利用創(chuàng)新把握發(fā)展機遇。第五，做好企業(yè)自身管理，調動員工積極性、杜絕腐敗并完善管理流程。第六，促進采購能力提升，并充分利用中國市場的發(fā)展?jié)摿?。第七，關注合作伙伴的利潤水平。不積跬步，無以至千里，只有做好以上幾點，企業(yè)才能實現(xiàn)長遠發(fā)展。
李安定：在全球董事之外，您還擔任捷豹路虎中國總裁。那您是如何平衡這兩個職務的呢？
潘慶：我的職能是全方位的企業(yè)管理，也就是說，第一步我必須從長遠的產(chǎn)品定位開始，或者說從產(chǎn)品研發(fā)，致力于打造未來更加豐富的產(chǎn)品線。第二步是中國研發(fā)團隊的組建，并對其與總部功能的互補進行規(guī)劃。第三，在采購方面，不僅是為了中國市場，也是為了全球市場，我們將來會有一個非常高的目標，為全球市場做出貢獻。然后是銷售，銷售方面現(xiàn)在分了兩塊，一個是國產(chǎn)產(chǎn)品，一個是進口產(chǎn)品，去年差不多已經(jīng)達到了50比50。從去年開始，我們的重點開始慢慢向國產(chǎn)車型進行轉移，這也是非常自然的一個趨勢。
李安定：從2012年捷豹路虎進入中國，隨著您的加盟和參與，捷豹路虎在中國似乎面臨一個加速發(fā)力的新階段。
潘慶：的確，在第二階段，大家會感覺到國產(chǎn)化進程上更大幅度的調整。這些調整在短時間內可能有曲折，但我們的管理團隊覺得是值得的。想要把企業(yè)引到正面的長期發(fā)展道路上，總要做痛苦的決定。
在第二階段，我特別想做的一件事情是將中國打造成捷豹路虎全球的一個基地。它可以是生產(chǎn)基地，可以是研發(fā)基地，也可以是人才培養(yǎng)基地，還可以是一個創(chuàng)新基地。
所以說，在第二階段，研發(fā)團隊和采購團隊都會進行大幅調整，現(xiàn)在我們也在重新做長期的規(guī)劃。每一個汽車企業(yè)必須考慮的是，什么才是最合理且長遠的發(fā)展路線。曾有媒體朋友問我：“其他品牌銷量增長的這么快，你是否擔心？”事實上我并不擔心。一味追求銷量增長既不符合企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略，也不可復制。捷豹路虎一定要找到并走好自己的路。
在不斷完善體制與流程的過程中，我們也在不斷更新組織架構。上個星期，我們剛剛宣布即將對部門進行調整，涵蓋部分核心部門，如財務、戰(zhàn)略、政府公關、產(chǎn)品管理、聯(lián)合機構（IMSS）等。這只是一個開始，先從組織結構到戰(zhàn)略層面做小幅度的調整、優(yōu)化和完善。
李安定：您上任不到一年，特別強調在中國原始性的研發(fā)，煥發(fā)著一種使命感，這點給我印象特別深。您在這方面出于什么考慮？
潘慶：到現(xiàn)在為止，汽車企業(yè)是以產(chǎn)品為主導的。但將來一定是顧客為主導，或者是銷售體驗為主導。這也是我在英國公司發(fā)現(xiàn)的一大優(yōu)點。
我的經(jīng)歷讓我意識到兩件事情。第一，如果想在當?shù)厥袌鋈〉贸晒Γ欢ㄊ且私猱數(shù)叵M者對產(chǎn)品的要求，而不能千篇一律使用全球戰(zhàn)略、用全球統(tǒng)一的產(chǎn)品標準去做區(qū)域市場；在中國，首先要回答一個問題——“什么叫中國人喜愛的產(chǎn)品？”。我們應該考慮的是，什么樣的車型、大小、空間、動力的總成是符合中國市場需求的，這也是我們正在進行的工作。
第二，來到捷豹路虎以后，我發(fā)現(xiàn)這是一家非常有活力，不斷創(chuàng)新的公司。英國的工程師和研發(fā)部門對自己的產(chǎn)品非常有信心，但是他們也很會聽取別人的意見，特別是有理有據(jù)有所幫助的建議。在這樣的情況下，團隊可以非?？斓刈龀龇磻＿@件事情給了我要在中國重新產(chǎn)品布局的動力。
李安定：在當下捷豹路虎新產(chǎn)品規(guī)劃是否會有調整？
潘慶：分兩步走。第一步，在現(xiàn)有的全球產(chǎn)品線上繼續(xù)去提意見細調整。每個企業(yè)都有中長期產(chǎn)品計劃，我們能夠看到所有車型中長期規(guī)劃，產(chǎn)能等等。但是如果現(xiàn)在重新仔細分析，一些幾年前提出來的概念也許是水土不服的。所以說，第一步要將已經(jīng)定型或將要定型的規(guī)劃進行，最大程度符合中國消費者的要求。
第二步，針對一部分沒有到48個月關卡的產(chǎn)品提意見。我們可以在造型、娛樂系統(tǒng)、細分市場上提出基于本地市場的需求和意見。我們必須有一個專業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃團隊，將本土市場需求具體化。只要中國市場有這個要求，或者是中國市場是第一個有這種要求的國家，這樣的研發(fā)我們都將付諸實施。
李安定：這樣的研發(fā)是在合資企業(yè)做？還是說捷豹路虎中國自己的研發(fā)中心做？
潘慶：合資企業(yè)有一個研發(fā)中心，捷豹路虎中國自己也有一個研發(fā)團隊。現(xiàn)在捷豹路虎中國的研發(fā)團隊大概是60人，未來的18個月中，這個團隊將會不斷地擴大。
我們現(xiàn)在的業(yè)務有國產(chǎn)車和進口車兩塊，這兩塊都會有相應的研發(fā)。將來不會是進口車完全在英國研發(fā)、然后拿到中國銷售。
李安定：您能不能具體舉一兩個例子，說明48個月以內要做的調整？
潘慶：比如說是否加長，里面的娛樂系統(tǒng)到底采用什么樣的系統(tǒng)，這些肯定是現(xiàn)在要提出來的。
當一款車即將投產(chǎn)之前，一定會根據(jù)使用習慣進行調整，包括后備箱的大小、全景天窗、空氣處理裝置、以及是否需要配備一個顯示屏等。除此之外，我們也必須把乘客的乘坐習慣考慮進來。
我們盡量充分利用國內的聲音，充分做好前期工作。比如說后座椅角度問題，其實特別復雜一個問題，因為它跟碰撞實驗有關系，跟車的重量有關系，跟后面的空間匹配有關系，而這樣的討論其實周期非常長，必須打好時間上的提前量。
李安定：在您加入捷豹路虎之前，公眾對捷豹路虎和奇瑞的合作相對有些負面理解，對這件事情您的看法如何？
潘慶：在過去的七個月當中，我的感覺是，與奇瑞各個層面的溝通、人員的調配等，總體來說都是非常順暢。
我相信事在人為。我與奇瑞陳安寧總經(jīng)理在互信和溝通上都非常順利。陳總最近也說過一句話——以前三年能夠做的出來的事情，我們現(xiàn)在三個星期就能做的出來。（作者系網(wǎng)上車市社長）
