2013第十一屆中國(guó)(廣州)國(guó)際汽車展覽會(huì)于2013年11月21日-11月30日在廣州琶洲•中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)展館舉行。十載風(fēng)雨兼程，十載春華秋實(shí)。在過(guò)去的十年里，廣州車展伴隨著中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展不斷成長(zhǎng)，可以說(shuō)廣州汽車展的發(fā)展軌跡正體現(xiàn)了我國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展歷程。鳳凰汽車在此次廣州車展期間全程報(bào)道，并對(duì)一汽-大眾銷售有限責(zé)任公司總經(jīng)理胡詠進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)采訪。

一汽-大眾憑借華南基地的"主場(chǎng)"優(yōu)勢(shì)，大眾品牌旗下七款車型——全新高爾夫、邁騰 3.0l V6、邁騰2.0TSI、速騰1.8TSI、速騰藍(lán)驅(qū)版、CC 2.0TSI、寶來(lái)Sportline、全新捷達(dá)全系參展。其中，作為一汽-大眾首次亮相的明星車型——全新高爾夫，成為展廳中眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。

“我們將在近期開始全新高爾夫的預(yù)售。全新高爾夫是我們佛山分公司生產(chǎn)的第一款產(chǎn)品。”胡詠同時(shí)介紹，“佛山分公司不僅是一個(gè)綠色工廠，也可以說(shuō)是一個(gè)集世界汽車制造先進(jìn)技術(shù)之大成的完美工廠。全新高爾夫是在大眾品牌當(dāng)中，第一個(gè)應(yīng)用MQB平臺(tái)的產(chǎn)品。”

與此同時(shí)，1—10月份中國(guó)乘用車市場(chǎng)增長(zhǎng)17%，一汽-大眾銷量超過(guò)130萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)21%，遠(yuǎn)高于整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)。尤其是大眾品牌到這個(gè)月底銷量將超過(guò)100萬(wàn)輛。單一品牌用了11個(gè)月左右時(shí)間實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)的銷量，不僅在中國(guó)，在世界范圍內(nèi)也是一個(gè)很值得驕傲的、里程碑式的數(shù)字。

在驕人的成績(jī)背后，一汽-大眾并沒有固步自封，不斷地在總結(jié)問(wèn)題和解決之道。有一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況是，一汽-大眾這幾年依然還處在產(chǎn)能瓶頸階段，庫(kù)存非常低的狀態(tài)，很多資源還受到限制。面對(duì)未來(lái)的工廠規(guī)劃及市場(chǎng)發(fā)展，胡詠表示，“成績(jī)也好、困難也罷。如何在快速的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，使自己的體系能力，使自己的管理能力，使自己的開發(fā)能力，跟上市場(chǎng)的發(fā)展速度,這是我們面臨的重點(diǎn)課題，我們也適時(shí)提出了自己的‘百萬(wàn)輛體系能力建設(shè)計(jì)劃’。”

新挑戰(zhàn)

過(guò)去幾年，從大的市場(chǎng)形式上可以看到，盡管一汽-大眾產(chǎn)能相對(duì)不足，但實(shí)際上在快速地增長(zhǎng)。以大眾品牌為例，2008年時(shí)大眾品牌的銷量是39萬(wàn)，今年1—11月份大眾品牌已經(jīng)達(dá)到100萬(wàn)輛的規(guī)模，到年底預(yù)計(jì)會(huì)超過(guò)110萬(wàn)輛。一汽-大眾整體在2012年邁過(guò)100萬(wàn)臺(tái)階，今年會(huì)賣到150萬(wàn)，未來(lái)我們還會(huì)向更高的臺(tái)階挑戰(zhàn)。

一汽-大眾目前面對(duì)著三個(gè)大的挑戰(zhàn)問(wèn)題：首先，產(chǎn)能不足，或者說(shuō)是產(chǎn)能瓶頸；其次，渠道的發(fā)展速度過(guò)慢，賣30萬(wàn)輛車和賣100萬(wàn)輛車，對(duì)于渠道的壓力有著很大的不同。

“企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量，也包括渠道的質(zhì)量，當(dāng)然也包括自身的管理能力。不同銷量規(guī)模對(duì)管理的要求也是不一樣，面臨的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)也是不一樣的。”胡詠指出，一汽-大眾銷量從30萬(wàn)輛到100萬(wàn)輛，至少有兩三個(gè)管理坎要邁過(guò)。

最后，“百萬(wàn)輛營(yíng)銷體系能力建設(shè)”該如何實(shí)現(xiàn)。胡詠說(shuō)，過(guò)去幾年，我們一直認(rèn)為這是迫在眉睫的任務(wù)，而不是一個(gè)很遠(yuǎn)的目標(biāo)，當(dāng)我們銷量在四五十萬(wàn)規(guī)模的時(shí)候就提出要構(gòu)建“百萬(wàn)輛”的體系能力。因?yàn)樵鲩L(zhǎng)的速度很快，實(shí)際留給我們的時(shí)間只有2、3年時(shí)間。而且我們不是以100萬(wàn)輛為目標(biāo)，我們已經(jīng)跨過(guò)了大眾品牌100萬(wàn)輛，未來(lái)幾年我們可能要達(dá)到150萬(wàn)、180萬(wàn)甚至200萬(wàn)。

新對(duì)策

對(duì)于一汽-大眾來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)與銷量規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的匹配，就要求管理能力實(shí)現(xiàn)同步地提升。這也正是一汽-大眾提出“銷售公司體系能力提升計(jì)劃”的大背景，目的是構(gòu)建支撐百萬(wàn)輛銷售的體系能力。

胡詠說(shuō)，如今的中國(guó)汽車市場(chǎng)，對(duì)于一汽-大眾而言有著三大機(jī)遇。第一、中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了一個(gè)很好的成長(zhǎng)空間；第二、一汽-大眾的產(chǎn)品也是越來(lái)越豐富；第三、企業(yè)與經(jīng)銷商的合作局面也越來(lái)越好。

在這樣的大背景下，一汽-大眾制定出了三大短期任務(wù)：第一，建立行業(yè)領(lǐng)先的終端銷售渠道；第二、構(gòu)建一個(gè)支撐“百萬(wàn)輛”銷售的體系能力；第三、努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量銷售。

胡詠指出，建設(shè)行業(yè)領(lǐng)先的終端銷售渠道，即整合成一個(gè)“經(jīng)銷商合作發(fā)展計(jì)劃”。簡(jiǎn)單說(shuō)，我們要追求和合作伙伴的“合作、發(fā)展、共贏”。把經(jīng)銷商、把投資人，真正地視為戰(zhàn)略合作伙伴，和一汽-大眾共同成長(zhǎng)，共同迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，在成長(zhǎng)和挑戰(zhàn)的過(guò)程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)大家的雙贏。

第二個(gè)任務(wù)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是兩句話：識(shí)別、培養(yǎng)核心能力和轉(zhuǎn)變總部職能。首先，在不同的管理坎上，面臨的挑戰(zhàn)和要求是不一樣的，解決方式也是不一樣的。賣30到50萬(wàn)輛的時(shí)候，能力可以相對(duì)弱一些，方法可以簡(jiǎn)單一些。賣到100到150萬(wàn)輛，管理的標(biāo)準(zhǔn)、要求、方法、流程可能就要更高的要求。未來(lái)我們要駕馭200萬(wàn)輛、300萬(wàn)輛的營(yíng)銷規(guī)模，顯然對(duì)我們能力的要求會(huì)更高。其次，營(yíng)銷能力建設(shè)過(guò)程中有一個(gè)很重要的理念：把總部的職能定位從一般的管理，轉(zhuǎn)變到如何能更好地支持和服務(wù)經(jīng)銷商。服務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變，由管理型向服務(wù)型的轉(zhuǎn)變，也是我們職能建設(shè)的重要內(nèi)容。

第三個(gè)任務(wù)中，“高質(zhì)量的銷售”就是要努力實(shí)現(xiàn)“資源配置的最優(yōu)化”，把產(chǎn)品都賣出去，同時(shí)也能夠提高用戶滿意度。胡詠說(shuō)，“高質(zhì)量的銷售”具體工作表現(xiàn)在批發(fā)和生產(chǎn)的均衡、整車物流占用時(shí)間的優(yōu)化、經(jīng)銷商庫(kù)存的精細(xì)化管理，“走出展廳、向市場(chǎng)要增量”式的創(chuàng)新營(yíng)銷方式應(yīng)用。

采訪現(xiàn)場(chǎng)，他還舉例道，采用新的“百萬(wàn)輛營(yíng)銷體系能力建設(shè)”標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)庫(kù)存深度平均值是1.8，我們是1.2；車輛到達(dá)消費(fèi)者手里需要經(jīng)過(guò)廠家準(zhǔn)備、裝車、在途運(yùn)輸，最后到4S店等過(guò)程，2008年時(shí)，一汽-大眾大概需要16天，那時(shí)候是年產(chǎn)不到40萬(wàn)輛的規(guī)模?，F(xiàn)在我們是150萬(wàn)輛的規(guī)模，卻把時(shí)間壓縮在9天左右，一汽-大眾的訂單匹配率一直在提高，現(xiàn)在基本上在95%—98%的水平。

“只要庫(kù)存能支撐，一汽-大眾就有能力奪得行業(yè)銷量的冠軍。”胡詠總結(jié)說(shuō)。

過(guò)程導(dǎo)向比結(jié)果更重要

“臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功。”胡詠說(shuō)，一汽-大眾體系內(nèi)有一個(gè)說(shuō)法，在我們制定商務(wù)政策的時(shí)候，我們強(qiáng)調(diào)過(guò)程導(dǎo)向，希望通過(guò)一個(gè)好的過(guò)程，來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的結(jié)果。同時(shí)我們還有一個(gè)“激勵(lì)導(dǎo)向”，我們希望經(jīng)銷商能夠跟我們一起用各種各樣的方法，最大限度滿足客戶的需求，最終實(shí)現(xiàn)客戶的滿意。

經(jīng)過(guò)22余年的發(fā)展，一汽-大眾已經(jīng)從建廠當(dāng)初的一個(gè)品牌一款產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在的奧迪、大眾兩大品牌9大系列產(chǎn)品，一汽-大眾已成為國(guó)內(nèi)成熟的A、B、C全系列乘用車生產(chǎn)制造基地。從1991年12月5日第一輛捷達(dá)轎車組裝下線，到2012年底一汽-大眾已經(jīng)累計(jì)生產(chǎn)整車677.26萬(wàn)輛。

與炫眼的年銷售成績(jī)相比，一汽-大眾在在渠道建設(shè)方面有著自己獨(dú)到的方法——在同等網(wǎng)絡(luò)數(shù)量上，一汽-大眾的總銷量高于所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而在同等銷量下，一汽-大眾的網(wǎng)絡(luò)數(shù)量又最少。

渠道能力是一個(gè)非常重要的能力，甚至可以說(shuō)：“渠道決定市場(chǎng)地位，渠道承載品牌形象，渠道的質(zhì)量將最終決定營(yíng)銷的結(jié)果。”

“建立行業(yè)領(lǐng)先的終端銷售渠道”重點(diǎn)是終端渠道，我們要建設(shè)一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的終端銷售渠道就要重視如何制定正確的發(fā)展策略，追求高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展。

在2008、2009年的時(shí)候，我們渠道展廳主要是老展廳、老車間，當(dāng)時(shí)新展廳很少。此外銷售大眾品牌的店面多是非授權(quán)的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)于此前業(yè)內(nèi)熱議的“一汽-大眾取締非授權(quán)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)是在走鋼絲”，胡詠解釋道，“其實(shí)大家不知道我們的戰(zhàn)略。一方面，展廳升級(jí)、車間升級(jí)使我們老展廳都變成全新功能的展廳，同時(shí)快速發(fā)展新規(guī)劃的網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)決取締非授權(quán)的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。到去年年底，只要網(wǎng)絡(luò)覆蓋到的城市，非授權(quán)的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)不留。我們不允許用這種不能夠給用戶提供完整用戶體驗(yàn)和品牌承諾的銷售方式存在。所以我們都是用嶄新的展廳——不管是升級(jí)的還是新建的——來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的銷售。”

目前一汽-大眾網(wǎng)絡(luò)的覆蓋分以下三種形式。第一種是旗艦店，或一型店和城市展廳，這種模式主要覆蓋重要的中心城市，北、上、廣、深；第二種模式是，以一型店和二型店為主，主要覆蓋二線城市；第三種模式是更小的三、四型店覆蓋三、四線城市。

在網(wǎng)絡(luò)模式最低端，取消了非授權(quán)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，代之以mini 4S店。它有完整的展廳和服務(wù)功能，只是個(gè)頭小，它可以為用戶提供完整的品牌體驗(yàn)，用它替代不規(guī)范的非授權(quán)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)?？傮w來(lái)講，用不同的覆蓋方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，而不是簡(jiǎn)單地追求覆蓋度有多高，也不是簡(jiǎn)單地追求網(wǎng)絡(luò)數(shù)量。

在渠道發(fā)展方面，我們還很重視提升新經(jīng)銷商的銷售能力。一個(gè)好的渠道，一定是能力相對(duì)均衡的，不能說(shuō)只依靠少數(shù)的幾家非常好的經(jīng)銷商支撐而大部分不行，這幾年我們?cè)谝?guī)劃的時(shí)候一直強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)銷量一定要均衡，我們認(rèn)為一個(gè)店不能賣太多的車，賣太多的車，就會(huì)在流程上打折扣，就會(huì)在營(yíng)銷質(zhì)量上打折扣，就會(huì)在服務(wù)能力上造成用戶的不滿意。這是我們一個(gè)戰(zhàn)略原則，所以我們現(xiàn)在的單店銷量平均是1400多，未來(lái)我們必須低于1300—1400。2008年我們一個(gè)單店一年最多能賣8千到1萬(wàn)，那個(gè)時(shí)候我們銷售壓力大。但是我們從2009年轉(zhuǎn)變這種觀念，杜絕一家銷售店賣那么多。今年我們網(wǎng)內(nèi)最高單店銷量不過(guò)3千到4千臺(tái)，那是在非常好的地段的老經(jīng)銷商。不讓他賣非常多，但是平均能力都要很強(qiáng)。

Mini 4S店因?yàn)楸容^小，每年賣300—500臺(tái)就能生存。未來(lái)我們還要進(jìn)一步調(diào)整，使我們單店銷量更加均衡，這是我們更重要的渠道能力。就像我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，大家平均水平高，我們團(tuán)隊(duì)才是真正水平高，只有一兩個(gè)人水平很高，其他大部分人拖后腿，這樣絕對(duì)不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。

胡詠認(rèn)為，在渠道建設(shè)方面，我們經(jīng)常說(shuō)過(guò)程導(dǎo)向，只看結(jié)果也不行，我們希望過(guò)程合理。