在成都車市，他名聲不顯，低調內斂，很少接受媒體專訪。與他親密接觸的人才知道他很有“才”，他的同事何攀說，在整個奧迪體系，打高爾夫球的幾乎沒有誰是他的對手。他善于接受新生事物，現(xiàn)在著迷于“大數(shù)據(jù)”的SOA模型，某知名咨詢企業(yè)的專家一席交流后驚呼：“你是搞計算機的吧？”，而奧迪的財務培訓師卻堅稱他“一定是學財務預算的”，可在聆聽他的“大團隊”理論之后，你又會懷疑他是學人力資源的。仿佛是一個謎，一個很難讀懂的男人。在他的身上，你可發(fā)現(xiàn)一名優(yōu)秀企業(yè)家的所有長處。與他共事4年的同事安欣如此評價他：一位非常具有戰(zhàn)略眼光和領導氣質的領導者。

這就是鄧囿文，成都新元素奧迪的總經理。作為新元素奧迪董事長吳亞麗的左臂右膀，鄧囿文從2010年開始執(zhí)掌這個當年堪稱全球同步最高標準的奧迪店，4年間他所開創(chuàng)的業(yè)績幾乎成為了成都車市的傳奇。他所帶領的團隊4年以來包攬了一汽-大眾奧迪設置的所有“最佳”稱號；他帶領一個開業(yè)僅1年半的4S店拿下了一汽-大眾奧迪全球銷量冠軍的寶座，并連續(xù)3年蟬聯(lián)這一殊榮；他的團隊參與“奧迪之星”銷售競賽，斬獲五大獎項的冠軍，這在奧迪的歷史上也絕無僅有。

命中帶財?shù)馁u車人（小標）

鄧囿文的經歷幾乎可以寫成厚厚的一本書。上世紀80年代末，鄧囿文畢業(yè)于沈陽航空學院，分配到161航空儀表公司，骨子的不安份注定他不是一個搞技術的人。2年后他從令人艷羨的單位辭職，為私人老板做產品設計，從事車間管理。90年代初開始與朋友合伙開研究所，做石膏板的設備生產線，并顯現(xiàn)出非凡的商業(yè)才華。在1994年前后，年僅二十六七歲的鄧囿文每年就有兩三百萬人民幣的進賬?？上松⒎且环L順，到了1998年，央行整頓城市信用合作社，鄧囿文的研究所資金鏈出現(xiàn)問題，一夜之間公司倒閉，他的人生來了一個180度的大轉彎。償還銀行貸款后，鄧囿文又回到了人生原點，一切得從頭再來。

1999年，鄧囿文應聘到三和廣本4S店從事銷售顧問，初入行時一個月只有幾百元工資，但他沒有氣餒，在商場摸爬滾打多年積累的豐富經驗和人脈發(fā)揮了重要作用，不到1年，他升任銷售經理，3年之后就做到了總經理，掌管成都首家進口日產4S店，2006年任三和新元素廣豐總經理。

鄧囿文的運氣很好，朋友調侃他是命中帶財，一直都是賣加價車。在廣本雅閣可以加價10萬的年代，汽車銷售行業(yè)幾乎是一面倒的賣方市場，客戶想早一點提車還需要和銷售顧問打點關系，經歷了商海沉浮，鄧囿文并沒有在這種浮躁中迷失，他一直不忘學習和思考，探尋日系車的營銷之道。他總結說，日本企業(yè)以服務見長，注重細節(jié)，尤其是豐田，以精準控制的營銷為核心，這種注重細節(jié)的企業(yè)精神如果和德系豪華品牌結合，將會產生難以想象的奇跡。

敏銳的營銷大師（小標）

這一觀點在不久之后即被他本人所證實。2010年，鄧囿文受邀加盟成都新元素奧迪，并出任總經理，從此實現(xiàn)他的第二次人生轉型。履新1年，鄧即帶領團隊摘取了一汽-大眾奧迪全球銷量冠軍的寶座。3年后，他的同事安欣回想當年說：“鄧總上任不久就制定了全球銷量冠軍的目標，我們根本不相信能夠完成，那時候我們才剛剛開業(yè)1年半。但是鄧總非常堅定，而且他這種信念感染了每個人。在2011年年底，我們年終盤點，真的成了全球銷量冠軍。從此，我們覺得一切皆有可能，鄧總打開了那扇窗，讓我們敢去想，敢去拼。”當年的服務總監(jiān)，如今已是儲備總經理的何攀這樣評價：“你看到他的第一印象，就會覺得這是一個受尊重的人。他很干練，做事雷厲風行，在營銷方面尤其敏銳，他提出的對客戶進行分級管理，其他人根本想不到。”

其他人想不到的創(chuàng)新，或許來源于他服務于日系車企時獲得的靈感。新元素奧迪有一項堪稱“教科書”式的創(chuàng)舉——創(chuàng)建新元素奧迪“心悅”俱樂部。在今年的奧迪經銷商大會上，一汽-大眾奧迪執(zhí)行總經理葛樹文專門贊揚了新元素的客戶俱樂部。從2011年創(chuàng)建俱樂部開始，新元素奧迪每年都會在俱樂部上投入數(shù)百萬元費用。“投進去干什么？就是要讓我的客戶真正去享受，去感受新元素的增值服務，去感受作為奧迪車主的尊貴。我在你這里消費了，你其實是知道我的貢獻的，我的貢獻大，你給我的回報就多，附加值也就多，我享受的權益也就多。一個商家這樣對他，其實客戶是有感受的，對企業(yè)也會非常認可。我們現(xiàn)在有16000多名會員，這些會員跟我們聯(lián)系非常緊密，現(xiàn)在我們40%以上的客戶就來自這里。”鄧囿文介紹說，心悅俱樂部與成都一些與奧迪品牌相匹配的會所、商場、咖啡廳、高爾夫球場達成了“異業(yè)聯(lián)盟”，每年要做五六十項活動，幾乎每周一次，包括奢侈品品鑒、高爾夫球賽、R8汽車賽事、全球旅行家計劃、機場VIP候機等。這一創(chuàng)舉為新元素奧迪帶來了源源不斷的客戶。

帶“大團隊”的三點論（小標）

對鄧囿文來說，最驕傲的并不是他主導的營銷創(chuàng)新，而是培養(yǎng)出了一個“大”團隊，“大”的含義是什么呢？鄧囿文認為，很多團隊在某一方面很優(yōu)秀，比如銷售部很牛逼，實際上，一個大團隊是由很多部門組成的，這些部門相互依存而又存在利益沖突，鮮有車企能把他們擰成一股繩。比如銷售跟市場、銷售跟售后始終是存在矛盾的， 把利益沖突變成利益共同體，這是擺在每個總經理面前的難題。

鄧囿文的方法是，讓銷售和市場坐在同一張圓桌上，所有的市場營銷都從銷售入手，先讓銷售講需求，“你把需求點提出來，我的市場部做什么？我是根據(jù)你的需求點來設計市場營銷方案，我是貼近你的需求，這樣做出來之后，我們大家最后來碰，認可了就做。做出來之后，我們再對效果進行評估。你覺得他們會吵嗎？”

鄧囿文認為，當一個大團隊真正形成的時候，企業(yè)沒有內耗，目標統(tǒng)一，一個拳頭打出去，力量沒有分散，這種力量就叫聚焦，就會戰(zhàn)無不勝。在他的字典中，團隊最為重要。“品牌、企業(yè)文化、團隊，三者都是企業(yè)經營的核心，有人認為品牌最重要，因為品牌會溢價，也有人認為企業(yè)文化最重要，因為企業(yè)文化是魂，我認為團隊最重要，你的客戶要感受到品牌的魅力，是要通過團隊對他進行傳遞，最后落地是要靠團隊。企業(yè)文化是老板的文化與團隊的文化的契合，也是由‘人’來形成的。沒有團隊一切皆是空談，做企業(yè)就是帶團隊。所以說柳傳志才會說搭班子，定調子，班子搭不起來，有用嗎？”

基于這種“大團隊”思想，在新元素奧迪有兩個不成文的規(guī)定，一是上級對下級和平級永遠不能有抱怨，只能傳遞正能量。所有抱怨的東西只能是下級跟上級講。二是你要想晉升，得先找到接班人，也就是說，你對下屬有培養(yǎng)的義務，同時你自己得提升。

鄧囿文是怎么帶團隊的呢？他提出三點論。“首先，我們在同行業(yè)薪酬水準最高。高素質的人，高目標，高壓力工作，我給他高薪酬。要讓他維持一個高品質的生活，他才有激情去服務于我們的客戶，最終受益的是企業(yè)。其二，你只給他高薪酬沒用，他的未來在哪兒？你必須要有空間讓他去成長，不然5年之后，與他一期的人都是總監(jiān)了，他還是銷售員，收入再高，可能也不平衡。所以提供一個職業(yè)通道，讓他能看到未來，擁有夢想。還有一個問題，在這么高的壓力下，人都是情緒化的動物，都會犯錯誤，我們怎樣讓他們在高壓力的工作中保持一個好心情呢？我們又成立了新元素卓樂員工俱樂部，引入了心理輔導，員工俱樂部是讓我們的團隊去釋放壓力的地方。”

采訪手記

在大部分場合，他是一個優(yōu)雅的紳士，言談舉止非常“奧迪”，我卻見過他狂放不羈的一面。在2012年底新元素年會上，鄧囿文率領他的團隊載譽歸來，在向嘉賓們宣布新元素一舉包攬了“奧迪之星”銷售技能大賽的所有獎項時，這位強悍的領導者落淚了，并與他的團隊盡情地勁歌熱舞，盡顯其瀟灑風流的一面。據(jù)說，在每次慶祝目標完成的團隊聚餐中，鄧都會酒到杯干，最終大醉

十分瀟灑。

“讓優(yōu)秀與眾不同”是吳亞麗女士提出的新元素企業(yè)文化，這一企業(yè)文化與奧迪的品牌文化在某種程度上一脈相承，因此有人評價新元素是最奧迪的。在與鄧囿文長達兩個小時的的深入交流中，他所透射出的東西，比如他的進取精神、激情、創(chuàng)新精神，不拘泥于常規(guī)的做法，不走尋常路，都讓我一次次受到洗禮，感嘆他的與眾不同。在我看來，鄧囿文是把“讓優(yōu)秀與眾不同”這一企業(yè)理念理解得最為透徹的人。

一個企業(yè)的成功，最重要的是投資人的信任和支持。這一點在新元素體現(xiàn)得非常明顯。吳亞麗充分授權給鄧囿文管理團隊，充分信任這個團隊，經營方面完全放權給團隊，年度目標，年度預算，薪酬標準，營銷費用，贏利指標，人員配置等等。這恰恰是投資人的睿智，逼迫鄧囿文必須窮盡一切資源和能力規(guī)劃未來，援引他的話來說是“因為你不知道老板的期望有多高，你只能往死里整，你才會心安，才會對得起這份信任”。