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（一）年度業(yè)績溝通會被取消

時近年底，各個廠家都在積極籌備和召開媒體業(yè)績溝通會，成績出色的更是祝捷慶功，舉杯相邀，忙得熱火朝天。但是，東風(fēng)英菲尼迪卻反常的取消了已經(jīng)初步通知各媒體的2015年度業(yè)績溝通會，以不同尋常的的冷寂在此中形成了鮮明的對照，也引起了我們的高度關(guān)注。

其實，在2015合資第一年，東風(fēng)英菲尼迪取得的成績從數(shù)字上看非常積極，包括超過4萬臺的銷量、高達34%的增速以及超過100家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。很顯然，年度業(yè)績溝通會的取消令他們失去了一次極好的展示公司業(yè)績與維護投資人、媒體和用戶關(guān)系的機會。

公關(guān)部門公開的說法是東風(fēng)英菲尼迪外方總經(jīng)理（東風(fēng)英菲尼迪總經(jīng)理）戴雷與中方總經(jīng)理（東風(fēng)英菲尼迪執(zhí)行副總經(jīng)理）雷新時間沖突，無法同時出席。而對于進一步的詢問，東風(fēng)英菲尼迪回復(fù)顯得低調(diào)而無奈。

在英菲尼迪內(nèi)部，氣氛也絲毫不輕松。他們并沒有太多精力去慶賀4萬臺的成績，在努力刺激12月銷量之后，銷售部門感受到1月以及即將到來的春節(jié)月的銷售重壓，一季度無法繼續(xù)保持超過30%的平均增速已成定局，公司上下面色凝重。

增速放緩，向左走要品牌，還是向右走要銷量？股東雙方在目標設(shè)定上的分歧，開始微妙呈現(xiàn)

（二）合資雙磨盤之磨

經(jīng)銷商投資人毫無疑問是這其中最具洞察的，在與他們的溝通中，真實情況開始顯現(xiàn)。

外方在這個階段，更注重品牌的培育，愿意以更大的投入獲取更多的品牌認知和美譽。而東風(fēng)方面，則對銷量和利潤提出了硬性要求。雙方在訴求上的矛盾自然體現(xiàn)在了市場、銷售等各個環(huán)節(jié)項目的選擇和投入上。

“雖然總部經(jīng)常與我們溝通，但很顯然，東風(fēng)與英菲尼迪外方唯一具有共識的活動是‘極速前進’，而其它項目上，東風(fēng)很希望我們能站在否定的角度上”，一位經(jīng)銷商投資人表示，他們在這種情況下，也陷入了一種糾結(jié)。沒有品牌的基礎(chǔ)，就不可能有長久的銷量；但針對眼前銷量壓力需要的是立竿見影的促銷，而把錢花在價格戰(zhàn)和促銷上就必然減少品牌和市場投入。

按照此前戴雷與媒體的溝通，2015年將實現(xiàn)5萬輛，平均增幅約25%，在品牌知名度和影響力上繼續(xù)投入；中方則認為大規(guī)模投入做品牌的階段應(yīng)該結(jié)束，希望將費用更多用于刺激銷售，而不是品牌。

在東風(fēng)英菲尼迪內(nèi)部各個部門更像是被慢慢裝進了合資磨盤。股東雙方不斷在預(yù)算和項目審批上拉鋸，“臺面上的沖突尚未爆發(fā)，但臺面之下已然拳腳相加”，一位內(nèi)部人士這樣描述。作為唯一沒有東風(fēng)方面派駐員的市場部門，面臨著最大的壓力。據(jù)稱，在一次關(guān)于品牌重塑項目的討論會議上，東風(fēng)方面明確挑戰(zhàn)，對銷售帶不來明確直接推動作用的項目一概不支持。很顯然，有些市場和品牌活動并不是以短期銷量為目標，那一次雖然外方具體執(zhí)行負責(zé)人并未直接反駁，但在私下認為東風(fēng)方面的插手有些“業(yè)余”。

早在去年3月，第二款國產(chǎn)車型QX50上市定價之時，雙方就明顯分歧和不快。某方股東在上市前夜，堅持要將入門價格提高1萬元以保證利潤，導(dǎo)致QX50失去了一個具有競爭力的“象征性低價”。而后來該車的銷量也證明了這一決策有失推敲，銷售部不得不一再增加車型的補貼，以降低市場售價，經(jīng)銷商對于這個時機的失誤說起來也是惋惜不已。

作為股東雙方的代表，東風(fēng)英菲尼迪總經(jīng)理戴雷和執(zhí)行副總經(jīng)理雷新自然被推上風(fēng)口浪尖。據(jù)熟悉雷新的人士介紹，這位土生土長的“東風(fēng)人”雖然無意爭奪權(quán)勢，但在做事上卻堅持以“東風(fēng)的方式”運行，這令另外一邊的“國際化”和“慣于用豪華品牌方式”運作的團隊感到無奈。同時，東風(fēng)團隊開始越來越多地掌控公司各部門，也被認為是一個東風(fēng)集權(quán)的信號。來自供應(yīng)商、媒體以及合作伙伴之間的信息顯示，戴雷在努力避免與雷新的沖突但溫和執(zhí)著的堅持品牌優(yōu)先，他以最高話語權(quán)的方式，決定了諸多事宜，其中包括了很多拉鋸很久的市場項目。

（三）未完成的合資框架

當(dāng)然，在項目上的分歧，只是冰山一角，根源在于合資之初未完成的框架和格局。

東風(fēng)英菲尼迪成立之初，令所有人感到意外和此前的宣布大相徑庭的是，這家公司成為了東風(fēng)有限旗下的二級板塊，平行于東風(fēng)日產(chǎn)。而在此之前，東風(fēng)日產(chǎn)高層在諸多場合都曾表達過，東風(fēng)日產(chǎn)未來將統(tǒng)轄英菲尼迪、日產(chǎn)NISSAN和啟辰高中低三個品牌，英菲尼迪會成為其之下的豪華品牌，。很顯然，目前的現(xiàn)實架構(gòu)，雙方都做了讓步。

主導(dǎo)當(dāng)年英菲尼迪項目落戶的是前東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇，這位因涉嫌反腐落馬的東風(fēng)日產(chǎn)創(chuàng)業(yè)鐵腕人物曾經(jīng)給英菲尼迪做出明確的“上升天空開放”規(guī)劃：先以代工的形式落戶，后并入東風(fēng)日產(chǎn)，成立銷售公司，承接日產(chǎn)品牌幾百萬的車主升級。當(dāng)任勇有一次接到一個在對話上下中聽起來是“考慮讓東風(fēng)日產(chǎn)派一個董事或生產(chǎn)負責(zé)人加入東風(fēng)英菲尼迪對接”的電話時，筆者正在他近旁采訪，任面色凝重，對于此前已經(jīng)開始回答的問題談興已失，座談匆匆結(jié)束。

所以，目前這個“上升天空開放”規(guī)劃只進行到第一步：英菲尼迪落戶襄陽，與東風(fēng)日產(chǎn)簽訂代工協(xié)議，新車利潤分成。但關(guān)于細節(jié)的銷售利潤、售后利潤等一系列核心問題，并沒有達成進一步明確協(xié)議。而且今天合資中方體系內(nèi)，缺乏一位可以與側(cè)上方的日產(chǎn)總部對等談判的狠角色；而合資外方體系內(nèi)，同樣缺乏一位像一樣可以與側(cè)上方的雷諾-日產(chǎn)總部戈恩對等談判的狠角色，所以，東風(fēng)日產(chǎn)-英菲尼迪之間本來應(yīng)該順序推進、水到渠成的進一步協(xié)議一再被擱置。當(dāng)然，4萬輛，對于東風(fēng)、雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟以及東風(fēng)日產(chǎn)來說，都是一個太小量級的業(yè)務(wù)板塊，這也許是幾方面并沒有立即改變現(xiàn)有模糊狀態(tài)的原因之一吧？

平級公司投入和利潤如何分配？外界對于英菲尼迪與東風(fēng)日產(chǎn)兩者之間的銜接以及利潤分配等問題一直存有疑問。據(jù)東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理打越晉透露，東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠按照英菲尼迪豪華汽車的生產(chǎn)制造標準進行了大幅度的升級改造，新增投資6億元，這6億元投入是由東風(fēng)日產(chǎn)擔(dān)負。目前來說，這筆投入會計算在今年的固定資產(chǎn)折舊中，接下來將通過其他方式來收回報。對于具體的利益分配方式，打越晉稱兩者都屬于東風(fēng)有限，因此這需要從東風(fēng)有限的層次來衡量哪種收益是最大化的。而在過程中具體要發(fā)生投入費用的時候，“兩家會坐下來談，基本原則就是誰分管的領(lǐng)域發(fā)生了費用就由誰負擔(dān)。當(dāng)然在每筆費用投入之前各方也會對投資回報做綜合判斷，看多久才能收回。”戴雷則表示，兩家公司投資和回報都是按照車型來計算。

顯然這是一個最低版本、一筆筆算加工賬的合作模式。而大頭存量用戶資源無法無縫對接，它意味著東風(fēng)日產(chǎn)體系內(nèi)的車主升級到英菲尼迪的設(shè)想失敗。這對于雖然各大銷售區(qū)域以及經(jīng)銷商投資人都在努力地打通這一渠道，但體系上的隔離造成這一路經(jīng)無法大規(guī)模實現(xiàn)。

這對東風(fēng)日產(chǎn)和英菲尼迪都是雙重挫敗——因為對東風(fēng)日產(chǎn)的數(shù)百萬存量用戶失去了進一步的品牌上升機會，升級可能會轉(zhuǎn)向其它德系、日系豪華車型；對英菲尼迪的嚴酷的銷售壓力失去了巨大的精準用戶導(dǎo)流入口，單靠溫雅nice的德國紳士戴雷（他已經(jīng)非常盡職了）和電視上的真人秀（這已經(jīng)非常出色了），渾身是鐵又能碾幾顆釘？！

合資的未來必須要有一個方向，“AutoPost 汽車深喉”認為，最真實的一種方式正是“東風(fēng)日產(chǎn)模式”。1月中旬，廣汽本田汽車銷售有限公司成立，并同時成立北京分公司，負責(zé)謳歌品牌的銷售和運營，廣汽三菱收購三菱汽車銷售(中國)有限公司100%股權(quán)，成立廣汽三菱汽車銷售有限公司，負責(zé)三菱品牌的銷售和運營。相比起必須平衡東風(fēng)和廣汽兩大合作伙伴的本田來說，英菲尼迪沒有理由不在國產(chǎn)化這條路上走的更順利。

東風(fēng)-英菲尼迪必須破局。

（四）完整的英菲尼迪

除了合資模式的不確定之外，英菲尼迪自身也必須解決一系列問題，其中最關(guān)鍵的在于其缺乏完整的體系。

從全球來看，英菲尼迪在2015年終于完成20萬輛的艱難突破，但這個量級依然遠不及雷克薩斯甚至在中國表現(xiàn)糟糕的謳歌。作為雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟旗下的一個板塊，它也缺乏足夠的支持。英菲尼迪的研發(fā)、制造完全沒有自主性，品牌和市場業(yè)務(wù)也缺乏全球統(tǒng)一的形象，更多時候是各個區(qū)域市場各自為戰(zhàn)。

為了體現(xiàn)中國市場的重要性，2013年英菲尼迪將總部放到了香港，而這里更像是一個辦事處，遠離研發(fā)、生產(chǎn)，與中國本土之間的溝通似乎也并沒有得到太多的便利。而駐扎香港的最高執(zhí)行官羅蘭-克魯格出身設(shè)計師，在雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟內(nèi)部的地位和話語權(quán)非常有限，能夠為品牌爭取到的機會自然也有限。

當(dāng)事者注定比我們這些外在觀察者更加知道肩上的分量。一位同被“和諧汽車”挖角的前特斯拉鄭姓高管向筆者透露，去年年中“和諧汽車”也在挖他加盟，或許是為了堅其心志，對方的HR獵頭明確告訴他：“我們已經(jīng)挖到了英菲尼迪中國總裁戴雷，不久將會宣布“，而這段時間與戴氏去年年中神秘的休假時間正好重疊。雖然戴雷回國后繼續(xù)履職英菲尼迪這段事已經(jīng)翻篇，但是今天早晨戴加盟雷“和諧汽車”的宣布，還是令人感到草蛇灰線，伏脈千里。

戴雷作為英菲尼迪在華業(yè)務(wù)的主理人，其在過去兩年精心耕作，業(yè)績不俗，讓一個瀕臨崩潰的品牌“強勢回歸”。但作為一個外籍職業(yè)經(jīng)理人，戴雷依然缺乏與東風(fēng)平等對話的能量。在急需平衡股東雙方權(quán)益，將公司帶往更高一個平臺的過程中，這位nice的德國博士很可能已經(jīng)感到力不從心才萌生去意。但是，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人、開創(chuàng)者，戴雷這點不言而喻，業(yè)界會做出公正的評價，他已盡職而去。為了這位中國汽車記者喜愛的老朋友，我愿意用這句話作別：

據(jù)悉，戴雷離去后，他帶來的寶馬豪華營銷團隊料亦陸續(xù)離開，市場負責(zé)人劉旭或?qū)⑷肼殬芬暼温殹?/span>

下一個4萬輛，東風(fēng)英菲尼迪的機會窗口已經(jīng)很窄。一個更高效的合資模式，一個更具談判和坦克分量的攻擊型領(lǐng)導(dǎo)人，一個更完整統(tǒng)一的品牌，一切都將考驗這個年輕而感性的品牌。