車(chē)市精英會(huì)專(zhuān)欄作家/何侖  （國(guó)際商報(bào)汽車(chē)版主編）

德國(guó)車(chē)企有點(diǎn)像德國(guó)足球，講究整體，有著清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，員工(球員)一絲不茍地貫徹執(zhí)行總裁(教練)的意圖，給人的印象是嚴(yán)謹(jǐn)、高效，但缺乏靈活、創(chuàng)意，而且缺少親和力，也比較保守。但在巴黎車(chē)展上，奔馳、大眾的表現(xiàn)讓一些中國(guó)媒體刮目相看。

1問(wèn)：在巴黎車(chē)展上，奔馳CEO蔡澈說(shuō)：要“勇于做大變革，而不是小改變”;要“擁抱變革，可以犯錯(cuò)，但改正一定要快，要勇于嘗試”。而大眾汽車(chē)集團(tuán)CEO穆倫也說(shuō)：汽車(chē)行業(yè)正在邁向一個(gè)嶄新的時(shí)代，電動(dòng)汽車(chē)和數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)是這場(chǎng)變革的焦點(diǎn);年輕的城市居民開(kāi)始不再希望擁有私家車(chē)，從而重新定義最能代表他們的出行方式;無(wú)人駕駛技術(shù)將徹底顛覆汽車(chē)行業(yè)，包括汽車(chē)的使用方式。這些話聽(tīng)起來(lái)相當(dāng)激進(jìn)，不像是一個(gè)傳統(tǒng)德國(guó)企業(yè)的風(fēng)格。您怎么看?

答：大眾的變化還好理解，因?yàn)樵庥隽耸飞献顕?yán)重的危機(jī)，必須洗心革面，重新審視未來(lái)，包括進(jìn)行“去中心化”的組織結(jié)構(gòu)改革。但奔馳10年來(lái)一直是蔡澈掌舵，去年以來(lái)終于扭轉(zhuǎn)了在全球豪華車(chē)市場(chǎng)上落后于寶馬、奧迪的狀況，重返老大地位，狀態(tài)極佳，在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始“大變革”，很值得玩味。

其實(shí)，奔馳的變化早就開(kāi)始了，從企業(yè)文化開(kāi)始。針對(duì)在此次巴黎車(chē)展兩次正式場(chǎng)合上蔡澈等奔馳高管一反常態(tài)沒(méi)打領(lǐng)帶的問(wèn)題，蔡澈回答說(shuō)：“在過(guò)去十年中，我們的企業(yè)文化也發(fā)生了很大的變化，未來(lái)我們也希望加速這種文化的變化……”(參見(jiàn)《奔馳CEO蔡澈：做大變革而不是小改變》)。

這種企業(yè)文化的變化或許和蔡澈本人的性格有關(guān)。我和幾位多年來(lái)多次接觸蔡澈的資深同行都認(rèn)為，蔡澈或許是最為和藹可親的德國(guó)車(chē)企老總，沒(méi)有德國(guó)人的“傲慢”，而且還富有幽默感，是德國(guó)企業(yè)高管中的“另類(lèi)”，也是接受中國(guó)記者采訪最多的德國(guó)車(chē)企老總，而且多數(shù)時(shí)候無(wú)須事先提交采訪問(wèn)題。

蔡澈的個(gè)性、風(fēng)格肯定會(huì)潛移默化地影響奔馳的方方面面。如今，蔡澈終于帶領(lǐng)奔馳重返王位(參見(jiàn)《奔馳與蔡澈這十年》)，也意味著他最有資格因勢(shì)利導(dǎo)，大刀闊斧地對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)大手術(shù)——從傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)向“魚(yú)群結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)未來(lái)。這需要足夠的勇氣和遠(yuǎn)見(jiàn)。而拿掉領(lǐng)帶，也宣示出了一種自信、灑脫。

2問(wèn)：您對(duì)穆倫的印象怎樣?

答：穆倫上任一年來(lái)三次面見(jiàn)中國(guó)媒體，我都參加了。這和他的前任文德恩5年不見(jiàn)中國(guó)記者相比，已經(jīng)是一個(gè)極大的變化。第一次是在日內(nèi)瓦車(chē)展上，他聽(tīng)取了三位中國(guó)媒體人對(duì)大眾的看法，包括一些很尖銳的批評(píng)、建議，也認(rèn)真回答了一些毫不留情的問(wèn)題(參見(jiàn)《大眾全球CEO穆倫：挽回信任最重要》)。6月份在北京的第二次會(huì)面后，穆倫還以個(gè)人名義來(lái)信表示感謝，表現(xiàn)出了一種前所未有的謙遜和誠(chéng)意。對(duì)一個(gè)德國(guó)汽車(chē)巨頭的老總來(lái)說(shuō)，這樣做尤其難得。

令我印象深刻的還有大眾汽車(chē)集團(tuán)中國(guó)CEO海茲曼教授。3年前他上任之初，大眾因DSG召回等問(wèn)題正遭遇嚴(yán)重的危機(jī)和質(zhì)疑，我也寫(xiě)過(guò)幾篇批評(píng)大眾的文章。他以個(gè)人名義寫(xiě)信約我進(jìn)行面對(duì)面溝通。此后，我們又進(jìn)行過(guò)多次溝通，每次都非常坦誠(chéng)。此次在巴黎車(chē)展上，海茲曼約我和三聯(lián)生活周刊主筆李三共進(jìn)午餐，他撇開(kāi)助手，直接為兩位中國(guó)媒體人點(diǎn)菜。一個(gè)具有典型的工程師性格的德國(guó)人能這樣做，的確不容易。

從穆倫和海茲曼身上，我感覺(jué)到了大眾正在發(fā)生的變化——更加貼近市場(chǎng)，更愿意聽(tīng)取媒體的聲音，特別是批評(píng)的聲音。

3問(wèn)：奔馳要從傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)向“魚(yú)群結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，大眾要通過(guò)“去中心化”讓12各品牌和區(qū)域管理層能有更多的決策權(quán)和自主性。您怎么看?

答：奔馳、大眾通常被看作是“最德國(guó)”的企業(yè)?，F(xiàn)在，一個(gè)要“魚(yú)群結(jié)構(gòu)”，一個(gè)要“去中心化”，實(shí)際上都是要實(shí)行扁平化管理，目的是一方面充分發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)和員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，另一方面盡量避免逐級(jí)向上匯報(bào)體系導(dǎo)致的壞事不能及時(shí)解決，進(jìn)而演變成危機(jī)的問(wèn)題，這符合國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)管理的大趨勢(shì)。

當(dāng)然，這種改變是一個(gè)過(guò)程。正如穆倫所說(shuō)：作為一個(gè)在全世界有超過(guò)120個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，有60萬(wàn)員工的巨型跨國(guó)企業(yè)，如果讓它進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型，可以想象這其中的難度……這樣的一個(gè)“去中心化”的過(guò)程，絕不是在幾周和短時(shí)間內(nèi)一蹴而就的事情。首先，讓經(jīng)理層能夠統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到我們企業(yè)所實(shí)行的變革是必須的，也是一項(xiàng)很艱巨的任務(wù)。同時(shí)，我們要注意到未來(lái)的變化，適應(yīng)未來(lái)的需求……

4問(wèn)：這種變革對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有什么影響?

答：最直接的影響一個(gè)是經(jīng)銷(xiāo)商，他們以前飽受壓庫(kù)之害，因?yàn)槿f(wàn)里之外高高在上的合資企業(yè)外方總部很難了解、理解中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜狀況，卻要以全球戰(zhàn)略一盤(pán)棋的名義發(fā)號(hào)施令，常常給出不切實(shí)際、好大喜功的銷(xiāo)售目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)“魚(yú)群結(jié)構(gòu)”、“去中心化”，在華機(jī)構(gòu)及合資企業(yè)得以在更大程度上根據(jù)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際情況，來(lái)制定合理的銷(xiāo)售目標(biāo)和策略，使經(jīng)銷(xiāo)商獲得免于庫(kù)存恐懼的權(quán)利。實(shí)際上基于以往殘酷的教訓(xùn)，奔馳2013年以來(lái)已經(jīng)開(kāi)始這樣做了，而且成果顯著。

另一個(gè)影響是對(duì)消費(fèi)者的，主要是兩個(gè)方面：一是在華機(jī)構(gòu)擁有更多自主權(quán)，就可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上更多考慮本土消費(fèi)者的特殊需求，比如中國(guó)消費(fèi)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的需求更甚于其他國(guó)家，但在車(chē)聯(lián)網(wǎng)方面，中國(guó)品牌榮威、吉利、觀致等已經(jīng)走在了前面，而德系車(chē)在車(chē)聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用范圍、操作界面的本土適應(yīng)性甚至運(yùn)算速度等方面都比較落后，這種情況有望轉(zhuǎn)變。奧迪與阿里、騰訊、百度達(dá)成戰(zhàn)略合作備忘錄，僅僅是個(gè)開(kāi)始;二是大眾DSG、速騰后懸架這類(lèi)疑難問(wèn)題以往必須拿到德國(guó)總部扯皮，久拖不決，演變成危機(jī)，以后有望就地解決，前提是在本地建立具有全方位開(kāi)發(fā)能力的研發(fā)中心。