車市精英會專欄作家/何侖  （國際商報汽車版主編）

德國車企有點像德國足球，講究整體，有著清晰、嚴謹?shù)慕M織結構，員工(球員)一絲不茍地貫徹執(zhí)行總裁(教練)的意圖，給人的印象是嚴謹、高效，但缺乏靈活、創(chuàng)意，而且缺少親和力，也比較保守。但在巴黎車展上，奔馳、大眾的表現(xiàn)讓一些中國媒體刮目相看。

1問：在巴黎車展上，奔馳CEO蔡澈說：要“勇于做大變革，而不是小改變”;要“擁抱變革，可以犯錯，但改正一定要快，要勇于嘗試”。而大眾汽車集團CEO穆倫也說：汽車行業(yè)正在邁向一個嶄新的時代，電動汽車和數(shù)字化網絡是這場變革的焦點;年輕的城市居民開始不再希望擁有私家車，從而重新定義最能代表他們的出行方式;無人駕駛技術將徹底顛覆汽車行業(yè)，包括汽車的使用方式。這些話聽起來相當激進，不像是一個傳統(tǒng)德國企業(yè)的風格。您怎么看?

答：大眾的變化還好理解，因為遭遇了史上最嚴重的危機，必須洗心革面，重新審視未來，包括進行“去中心化”的組織結構改革。但奔馳10年來一直是蔡澈掌舵，去年以來終于扭轉了在全球豪華車市場上落后于寶馬、奧迪的狀況，重返老大地位，狀態(tài)極佳，在這個時候開始“大變革”，很值得玩味。

其實，奔馳的變化早就開始了，從企業(yè)文化開始。針對在此次巴黎車展兩次正式場合上蔡澈等奔馳高管一反常態(tài)沒打領帶的問題，蔡澈回答說：“在過去十年中，我們的企業(yè)文化也發(fā)生了很大的變化，未來我們也希望加速這種文化的變化……”(參見《奔馳CEO蔡澈：做大變革而不是小改變》)。

這種企業(yè)文化的變化或許和蔡澈本人的性格有關。我和幾位多年來多次接觸蔡澈的資深同行都認為，蔡澈或許是最為和藹可親的德國車企老總，沒有德國人的“傲慢”，而且還富有幽默感，是德國企業(yè)高管中的“另類”，也是接受中國記者采訪最多的德國車企老總，而且多數(shù)時候無須事先提交采訪問題。

蔡澈的個性、風格肯定會潛移默化地影響奔馳的方方面面。如今，蔡澈終于帶領奔馳重返王位(參見《奔馳與蔡澈這十年》)，也意味著他最有資格因勢利導，大刀闊斧地對集團的組織結構動大手術——從傳統(tǒng)的金字塔組織結構向“魚群結構”轉變，以適應未來。這需要足夠的勇氣和遠見。而拿掉領帶，也宣示出了一種自信、灑脫。

2問：您對穆倫的印象怎樣?

答：穆倫上任一年來三次面見中國媒體，我都參加了。這和他的前任文德恩5年不見中國記者相比，已經是一個極大的變化。第一次是在日內瓦車展上，他聽取了三位中國媒體人對大眾的看法，包括一些很尖銳的批評、建議，也認真回答了一些毫不留情的問題(參見《大眾全球CEO穆倫：挽回信任最重要》)。6月份在北京的第二次會面后，穆倫還以個人名義來信表示感謝，表現(xiàn)出了一種前所未有的謙遜和誠意。對一個德國汽車巨頭的老總來說，這樣做尤其難得。

令我印象深刻的還有大眾汽車集團中國CEO海茲曼教授。3年前他上任之初，大眾因DSG召回等問題正遭遇嚴重的危機和質疑，我也寫過幾篇批評大眾的文章。他以個人名義寫信約我進行面對面溝通。此后，我們又進行過多次溝通，每次都非常坦誠。此次在巴黎車展上，海茲曼約我和三聯(lián)生活周刊主筆李三共進午餐，他撇開助手，直接為兩位中國媒體人點菜。一個具有典型的工程師性格的德國人能這樣做，的確不容易。

從穆倫和海茲曼身上，我感覺到了大眾正在發(fā)生的變化——更加貼近市場，更愿意聽取媒體的聲音，特別是批評的聲音。

3問：奔馳要從傳統(tǒng)的金字塔組織結構向“魚群結構”轉變，大眾要通過“去中心化”讓12各品牌和區(qū)域管理層能有更多的決策權和自主性。您怎么看?

答：奔馳、大眾通常被看作是“最德國”的企業(yè)?，F(xiàn)在，一個要“魚群結構”，一個要“去中心化”，實際上都是要實行扁平化管理，目的是一方面充分發(fā)揮各分支機構和員工的主動性、創(chuàng)造性，另一方面盡量避免逐級向上匯報體系導致的壞事不能及時解決，進而演變成危機的問題，這符合國際大企業(yè)集團管理的大趨勢。

當然，這種改變是一個過程。正如穆倫所說：作為一個在全世界有超過120個生產企業(yè)，有60萬員工的巨型跨國企業(yè)，如果讓它進行變革和轉型，可以想象這其中的難度……這樣的一個“去中心化”的過程，絕不是在幾周和短時間內一蹴而就的事情。首先，讓經理層能夠統(tǒng)一認識，認識到我們企業(yè)所實行的變革是必須的，也是一項很艱巨的任務。同時，我們要注意到未來的變化，適應未來的需求……

4問：這種變革對中國市場有什么影響?

答：最直接的影響一個是經銷商，他們以前飽受壓庫之害，因為萬里之外高高在上的合資企業(yè)外方總部很難了解、理解中國市場的復雜狀況，卻要以全球戰(zhàn)略一盤棋的名義發(fā)號施令，常常給出不切實際、好大喜功的銷售目標。實現(xiàn)“魚群結構”、“去中心化”，在華機構及合資企業(yè)得以在更大程度上根據(jù)市場需求和競爭的實際情況，來制定合理的銷售目標和策略，使經銷商獲得免于庫存恐懼的權利。實際上基于以往殘酷的教訓，奔馳2013年以來已經開始這樣做了，而且成果顯著。

另一個影響是對消費者的，主要是兩個方面：一是在華機構擁有更多自主權，就可以在產品設計開發(fā)上更多考慮本土消費者的特殊需求，比如中國消費者對互聯(lián)網的需求更甚于其他國家，但在車聯(lián)網方面，中國品牌榮威、吉利、觀致等已經走在了前面，而德系車在車聯(lián)網的應用范圍、操作界面的本土適應性甚至運算速度等方面都比較落后，這種情況有望轉變。奧迪與阿里、騰訊、百度達成戰(zhàn)略合作備忘錄，僅僅是個開始;二是大眾DSG、速騰后懸架這類疑難問題以往必須拿到德國總部扯皮，久拖不決，演變成危機，以后有望就地解決，前提是在本地建立具有全方位開發(fā)能力的研發(fā)中心。