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斯巴魯在華銷量下跌46% 誰是真的“幕后”阻礙？
6月15日，昌河鈴木宣布“分手”，讓沉寂多時的“小車之王”重回到輿論的風口。大家在紛紛討論昌河鈴木解體利弊之時，卻讓另一個日系品牌躺著中槍，這位無辜的車企便是—斯巴魯。斯巴魯雖然銷量規(guī)模不大，但是一個非常有個性的品牌，尤其是在運動方面有著執(zhí)著追求。
2018年，斯巴魯已經(jīng)進入中國市場14個年頭，有很多很多亮點。2011年，斯巴魯在華銷量曾達5.7萬輛，成為當時進口車領域的領導品牌，而斯巴魯獨特技術(shù)與品牌調(diào)性，也成為眾多熱愛性能運動汽車高端年輕用戶的首選。
2014年斯巴魯全年在華銷量為5.45萬輛開始出現(xiàn)下滑態(tài)勢；2015年，斯巴魯銷量下滑14%，不足5萬輛；2016年，斯巴魯選擇隱藏了中國市場銷量情況，但業(yè)內(nèi)估計依然不足5萬輛，且持續(xù)下跌；2017年，全年銷量僅3萬輛，同比下降34%。至此，斯巴魯連續(xù)4年銷量下滑，與當年許下的目標漸行漸遠。對比頂峰時期的5.74萬輛的銷量，2017年3.1萬輛足足下跌了46%，接近了一半。
當下，絕大部分聲音將斯巴魯?shù)木秤鰵w結(jié)為對中國市場的不真誠，在主觀上不重視，不努力。但事實真的如此么？斯巴魯在中國市場的絆腳石究竟是誰？
從數(shù)據(jù)上可以看出，斯巴魯?shù)霓D(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2013年之后。而在這一年，斯巴魯也確實發(fā)生了一件大事：2013年1月17日晚，龐大集團發(fā)布公告稱，已經(jīng)與斯巴魯汽車（中國）有限公司的母公司日本富士重工業(yè)株式會社 簽署了《斯巴魯汽車(中國)有限公司合資經(jīng)營合同》，該合同的簽訂意味著斯巴魯在華銷售合資公司正式成立。
要知道，斯巴魯在2003-2013年之間的10年當中，幾乎沒有進行過任何品牌布局，仍取得了5.7萬輛的市場表現(xiàn)。新銷售公司的成立，是為了強化中國國內(nèi)的斯巴魯銷售體制，為實現(xiàn)2015年年銷售10萬輛目標。
斯巴魯在38年前就已經(jīng)開始嘗試在中國建立合資公司，1980年與東風集團談判，1992年與貴航集團嘗試合作，以及2010年前后與奇瑞“情投意合”。這三次合資過程中，最有可能成功的是奇瑞，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，斯巴魯國產(chǎn)化未能通過審批，是因為斯巴魯?shù)哪腹靖皇恐毓け?a class="t_link" target="_blank">豐田公司持有16%的股權(quán)，作為斯巴魯?shù)牡谝淮蠊蓶|和實際控制者，豐田汽車已經(jīng)擁有了兩個乘用車的合資公司。因此作為豐田子公司的斯巴魯，其名額被豐田用盡，故單獨成立合資公司不被政策允許。
無奈在與奇瑞“分手后”，中國汽車市場也進入新一輪角逐，此時龐大集團早已成為斯巴魯在中國的渠道支柱。全國200余家經(jīng)銷商店，半數(shù)以上是龐大旗下，從中冀斯巴魯賣出的斯巴魯占全年銷量的60%。迫于龐大集團的壓力，富士重工最終向龐大集團妥協(xié)，并希望通過龐大集團在渠道構(gòu)建方面的經(jīng)驗，幫助斯巴魯在華的發(fā)展，盡量少走“彎路”。
但是，長期以賣車為主的龐大集團，以盡可能保證甚至擴大自身利益為前提，卻忽視了斯巴魯在中國的品牌建設。
反觀以其他日系“小眾”品牌為例，早在2003年，長安馬自達便提出了“特色精品戰(zhàn)略”，以差異化策略取勝，力爭將企業(yè)的每一款車型都打造得極富特色。2016年，長安馬自達第一屆粉絲沙龍誕生，通過這個平臺，全國各地的車友代表能夠直接和廠家、經(jīng)銷商進行溝通，有助于長安馬自達增強用戶粘性，提升市場口碑。
雷克薩斯于2012年投放了包括全新ES在內(nèi)的13款新車，同時不惜重金力推混合動力概念。但是9月以后，雷克薩斯銷量大幅下滑。面對市場波動，雷克薩斯不再單純追求增長速度，而是考慮調(diào)整品牌定位。從此，雷克薩斯品牌一改“中庸”，演變成個性、年輕、追求細節(jié)，大大加強了市場競爭力。
再看斯巴魯，在國內(nèi)市場定位一直不明確。雖然于2015年提出“安全 安心”的品牌理念，但并未見相應的宣傳與理念的灌輸，這讓斯巴魯長期以來品牌形象模糊不清。
而在渠道建設方面，龐大也沒有發(fā)揮自身優(yōu)勢。2014年，斯巴魯在中國共有230家經(jīng)銷商，并計劃于2015年擴展到300家。然而，直至2015年底，這一數(shù)字尚未突破240家，渠道建設速度緩慢。
提及渠道，斯巴魯另一個被人詬病的點，在于對經(jīng)銷商管控能力差。斯巴魯在國內(nèi)的保養(yǎng)維修費用同水平顯得較高，而早期央視也曾曝光斯巴魯對于汽車零部件“只換不修”的霸道行為。這種不合理的做法，讓斯巴魯在中國的形象再次大打折扣。
然而，擺在斯巴魯面前的問題究竟是“不想管”還是“管不了”？
舉例證明，2012年之前，奔馳在國內(nèi)的所有銷售和售后都是利星行在做，利星行其實就是奔馳在中國的分包商，但指導價高，維修保養(yǎng)高，服務差，可以說把奔馳在中國的形象毀滅了。在2011年至2012年的豪華品牌競爭中，奔馳明顯處于相對弱勢地位，其中，由于“雙軌制”（進口車和國產(chǎn)車分屬于兩套管理體系）決策緩慢使得網(wǎng)絡發(fā)展遲緩，并沒有跟上中國高檔車市的迅速發(fā)展步伐。也正是由于這一點，使得奔馳在銷售以及售后服務滿意度方面沒有獲得與其品牌相稱的分數(shù)。利星行大股東兼經(jīng)銷商的雙重身份對奔馳中國已經(jīng)由支持變成了鉗制。
2012年7月，戴姆勒所持有的梅賽德斯-奔馳（中國）汽車銷售有限公司（簡稱“奔馳中國”）股份由51%增至75%，利星行的股份則由49％減持至25％。2013年，戴姆勒投資有限公司與其在華戰(zhàn)略合作伙伴北京汽車集團有限公司以50:50股份比例成立的合資企業(yè)。
在解決了多年的“心頭之患”后，奔馳輕裝上陣，2013年奔馳全球銷量達到146.2萬輛創(chuàng)歷史新高，在華創(chuàng)下21.8萬輛成績，均同比增長近11%，奔馳自此重回豪華品牌爭冠行列。再看寶馬和奧迪，前者的經(jīng)銷商網(wǎng)絡完全歸屬寶馬中國，后者的經(jīng)銷商網(wǎng)絡歸屬一汽大眾，大家暫時都能夠放棄利益上的一時得失，為了共同利益前進。
而在奔馳與利星行的渠道整合過程中，經(jīng)銷商做大所產(chǎn)生的后果層出不窮。曾有報道稱，利星行曾采取了一系列針對性行為，從反抗雙限政策，到巨幅優(yōu)惠傾銷S級等車型，擾亂奔馳在華價格體系和獨立經(jīng)銷商利益，甚至還數(shù)次向北汽和奔馳索要天價的補償費。
強大如奔馳，也曾被經(jīng)銷商做股東搞的焦頭爛額，換做斯巴魯又能如何呢？近日，一封《致中國斯巴魯經(jīng)銷商全體同仁書》的公開信在網(wǎng)上廣為流傳，信中提到，為了達到年銷量10萬臺的目標，斯巴魯經(jīng)銷商們投入巨大，但在中國汽車市場環(huán)境不斷向好的大背景下，斯巴魯卻遭遇了銷量和客戶滿意度雙雙下滑的趨勢，致使多數(shù)經(jīng)銷商出現(xiàn)虧損。
最終，斯巴魯不得不付出2億元資金作為補貼救急，其中，一半用于去年銷售的補助，另一半用在今年銷售的補貼，具體金額為售出一款新車補貼3,300元，以此來穩(wěn)定經(jīng)銷商網(wǎng)絡。
換句話說，利星行與奔馳的過去，就是斯巴魯與龐大的現(xiàn)在。
結(jié)語：
品牌的建設在中國市場愈發(fā)重要，而經(jīng)銷商集團做股東，往往將自身利益擺在第一位。2億元的銷售補貼便可看出資源投入的畸形。與此同時，龐大集團作為斯巴魯股東，即使經(jīng)銷商確實存在問題，龐大的特殊身份也將使得斯巴魯難以管理。渠道固然重要，但想要長期扎根中國市場，斯巴魯需要“破后而立”。
