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斯巴魯在華銷量下跌46% 誰是真的“幕后”阻礙？
6月15日，昌河鈴木宣布“分手”，讓沉寂多時(shí)的“小車之王”重回到輿論的風(fēng)口。大家在紛紛討論昌河鈴木解體利弊之時(shí)，卻讓另一個(gè)日系品牌躺著中槍，這位無辜的車企便是—斯巴魯。斯巴魯雖然銷量規(guī)模不大，但是一個(gè)非常有個(gè)性的品牌，尤其是在運(yùn)動(dòng)方面有著執(zhí)著追求。
2018年，斯巴魯已經(jīng)進(jìn)入中國市場14個(gè)年頭，有很多很多亮點(diǎn)。2011年，斯巴魯在華銷量曾達(dá)5.7萬輛，成為當(dāng)時(shí)進(jìn)口車領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，而斯巴魯獨(dú)特技術(shù)與品牌調(diào)性，也成為眾多熱愛性能運(yùn)動(dòng)汽車高端年輕用戶的首選。
2014年斯巴魯全年在華銷量為5.45萬輛開始出現(xiàn)下滑態(tài)勢；2015年，斯巴魯銷量下滑14%，不足5萬輛；2016年，斯巴魯選擇隱藏了中國市場銷量情況，但業(yè)內(nèi)估計(jì)依然不足5萬輛，且持續(xù)下跌；2017年，全年銷量僅3萬輛，同比下降34%。至此，斯巴魯連續(xù)4年銷量下滑，與當(dāng)年許下的目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。對(duì)比頂峰時(shí)期的5.74萬輛的銷量，2017年3.1萬輛足足下跌了46%，接近了一半。
當(dāng)下，絕大部分聲音將斯巴魯?shù)木秤鰵w結(jié)為對(duì)中國市場的不真誠，在主觀上不重視，不努力。但事實(shí)真的如此么？斯巴魯在中國市場的絆腳石究竟是誰？
從數(shù)據(jù)上可以看出，斯巴魯?shù)霓D(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2013年之后。而在這一年，斯巴魯也確實(shí)發(fā)生了一件大事：2013年1月17日晚，龐大集團(tuán)發(fā)布公告稱，已經(jīng)與斯巴魯汽車（中國）有限公司的母公司日本富士重工業(yè)株式會(huì)社 簽署了《斯巴魯汽車(中國)有限公司合資經(jīng)營合同》，該合同的簽訂意味著斯巴魯在華銷售合資公司正式成立。
要知道，斯巴魯在2003-2013年之間的10年當(dāng)中，幾乎沒有進(jìn)行過任何品牌布局，仍取得了5.7萬輛的市場表現(xiàn)。新銷售公司的成立，是為了強(qiáng)化中國國內(nèi)的斯巴魯銷售體制，為實(shí)現(xiàn)2015年年銷售10萬輛目標(biāo)。
斯巴魯在38年前就已經(jīng)開始嘗試在中國建立合資公司，1980年與東風(fēng)集團(tuán)談判，1992年與貴航集團(tuán)嘗試合作，以及2010年前后與奇瑞“情投意合”。這三次合資過程中，最有可能成功的是奇瑞，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，斯巴魯國產(chǎn)化未能通過審批，是因?yàn)樗拱汪數(shù)哪腹靖皇恐毓け?a class="t_link" target="_blank">豐田公司持有16%的股權(quán)，作為斯巴魯?shù)牡谝淮蠊蓶|和實(shí)際控制者，豐田汽車已經(jīng)擁有了兩個(gè)乘用車的合資公司。因此作為豐田子公司的斯巴魯，其名額被豐田用盡，故單獨(dú)成立合資公司不被政策允許。
無奈在與奇瑞“分手后”，中國汽車市場也進(jìn)入新一輪角逐，此時(shí)龐大集團(tuán)早已成為斯巴魯在中國的渠道支柱。全國200余家經(jīng)銷商店，半數(shù)以上是龐大旗下，從中冀斯巴魯賣出的斯巴魯占全年銷量的60%。迫于龐大集團(tuán)的壓力，富士重工最終向龐大集團(tuán)妥協(xié)，并希望通過龐大集團(tuán)在渠道構(gòu)建方面的經(jīng)驗(yàn)，幫助斯巴魯在華的發(fā)展，盡量少走“彎路”。
但是，長期以賣車為主的龐大集團(tuán)，以盡可能保證甚至擴(kuò)大自身利益為前提，卻忽視了斯巴魯在中國的品牌建設(shè)。
反觀以其他日系“小眾”品牌為例，早在2003年，長安馬自達(dá)便提出了“特色精品戰(zhàn)略”，以差異化策略取勝，力爭將企業(yè)的每一款車型都打造得極富特色。2016年，長安馬自達(dá)第一屆粉絲沙龍誕生，通過這個(gè)平臺(tái)，全國各地的車友代表能夠直接和廠家、經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，有助于長安馬自達(dá)增強(qiáng)用戶粘性，提升市場口碑。
雷克薩斯于2012年投放了包括全新ES在內(nèi)的13款新車，同時(shí)不惜重金力推混合動(dòng)力概念。但是9月以后，雷克薩斯銷量大幅下滑。面對(duì)市場波動(dòng)，雷克薩斯不再單純追求增長速度，而是考慮調(diào)整品牌定位。從此，雷克薩斯品牌一改“中庸”，演變成個(gè)性、年輕、追求細(xì)節(jié)，大大加強(qiáng)了市場競爭力。
再看斯巴魯，在國內(nèi)市場定位一直不明確。雖然于2015年提出“安全 安心”的品牌理念，但并未見相應(yīng)的宣傳與理念的灌輸，這讓斯巴魯長期以來品牌形象模糊不清。
而在渠道建設(shè)方面，龐大也沒有發(fā)揮自身優(yōu)勢。2014年，斯巴魯在中國共有230家經(jīng)銷商，并計(jì)劃于2015年擴(kuò)展到300家。然而，直至2015年底，這一數(shù)字尚未突破240家，渠道建設(shè)速度緩慢。
提及渠道，斯巴魯另一個(gè)被人詬病的點(diǎn)，在于對(duì)經(jīng)銷商管控能力差。斯巴魯在國內(nèi)的保養(yǎng)維修費(fèi)用同水平顯得較高，而早期央視也曾曝光斯巴魯對(duì)于汽車零部件“只換不修”的霸道行為。這種不合理的做法，讓斯巴魯在中國的形象再次大打折扣。
然而，擺在斯巴魯面前的問題究竟是“不想管”還是“管不了”？
舉例證明，2012年之前，奔馳在國內(nèi)的所有銷售和售后都是利星行在做，利星行其實(shí)就是奔馳在中國的分包商，但指導(dǎo)價(jià)高，維修保養(yǎng)高，服務(wù)差，可以說把奔馳在中國的形象毀滅了。在2011年至2012年的豪華品牌競爭中，奔馳明顯處于相對(duì)弱勢地位，其中，由于“雙軌制”（進(jìn)口車和國產(chǎn)車分屬于兩套管理體系）決策緩慢使得網(wǎng)絡(luò)發(fā)展遲緩，并沒有跟上中國高檔車市的迅速發(fā)展步伐。也正是由于這一點(diǎn)，使得奔馳在銷售以及售后服務(wù)滿意度方面沒有獲得與其品牌相稱的分?jǐn)?shù)。利星行大股東兼經(jīng)銷商的雙重身份對(duì)奔馳中國已經(jīng)由支持變成了鉗制。
2012年7月，戴姆勒所持有的梅賽德斯-奔馳（中國）汽車銷售有限公司（簡稱“奔馳中國”）股份由51%增至75%，利星行的股份則由49％減持至25％。2013年，戴姆勒投資有限公司與其在華戰(zhàn)略合作伙伴北京汽車集團(tuán)有限公司以50:50股份比例成立的合資企業(yè)。
在解決了多年的“心頭之患”后，奔馳輕裝上陣，2013年奔馳全球銷量達(dá)到146.2萬輛創(chuàng)歷史新高，在華創(chuàng)下21.8萬輛成績，均同比增長近11%，奔馳自此重回豪華品牌爭冠行列。再看寶馬和奧迪，前者的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)完全歸屬寶馬中國，后者的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)歸屬一汽大眾，大家暫時(shí)都能夠放棄利益上的一時(shí)得失，為了共同利益前進(jìn)。
而在奔馳與利星行的渠道整合過程中，經(jīng)銷商做大所產(chǎn)生的后果層出不窮。曾有報(bào)道稱，利星行曾采取了一系列針對(duì)性行為，從反抗雙限政策，到巨幅優(yōu)惠傾銷S級(jí)等車型，擾亂奔馳在華價(jià)格體系和獨(dú)立經(jīng)銷商利益，甚至還數(shù)次向北汽和奔馳索要天價(jià)的補(bǔ)償費(fèi)。
強(qiáng)大如奔馳，也曾被經(jīng)銷商做股東搞的焦頭爛額，換做斯巴魯又能如何呢？近日，一封《致中國斯巴魯經(jīng)銷商全體同仁書》的公開信在網(wǎng)上廣為流傳，信中提到，為了達(dá)到年銷量10萬臺(tái)的目標(biāo)，斯巴魯經(jīng)銷商們投入巨大，但在中國汽車市場環(huán)境不斷向好的大背景下，斯巴魯卻遭遇了銷量和客戶滿意度雙雙下滑的趨勢，致使多數(shù)經(jīng)銷商出現(xiàn)虧損。
最終，斯巴魯不得不付出2億元資金作為補(bǔ)貼救急，其中，一半用于去年銷售的補(bǔ)助，另一半用在今年銷售的補(bǔ)貼，具體金額為售出一款新車補(bǔ)貼3,300元，以此來穩(wěn)定經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。
換句話說，利星行與奔馳的過去，就是斯巴魯與龐大的現(xiàn)在。
結(jié)語：
品牌的建設(shè)在中國市場愈發(fā)重要，而經(jīng)銷商集團(tuán)做股東，往往將自身利益擺在第一位。2億元的銷售補(bǔ)貼便可看出資源投入的畸形。與此同時(shí)，龐大集團(tuán)作為斯巴魯股東，即使經(jīng)銷商確實(shí)存在問題，龐大的特殊身份也將使得斯巴魯難以管理。渠道固然重要，但想要長期扎根中國市場，斯巴魯需要“破后而立”。
