北京
登錄
長城汽車而立之年，魏建軍的《隆中對》
作者｜李安定
自古燕趙多慷慨悲歌之士，我一向敬重魏建軍是闖出中國汽車品牌生路的一條硬漢。
二十多年前，魏建軍的一個基礎(chǔ)企業(yè)文化理念——“每天進步一點點”深深打動了我。我認可這是自主品牌在荊棘叢生的蠻荒時代一條步步為營，鍥而不舍，積小勝為大勝的創(chuàng)業(yè)之路。
上篇
今年恰逢長城汽車喜迎而立之年，網(wǎng)上熱傳一部微電影《長城能夠挺過明年嗎》，主角恰是長城汽車的創(chuàng)始人魏建軍，憂患意識、悲壯之情溢于言表。
1990年，魏建軍接手一個瀕于倒閉的小企業(yè)，建立了長城汽車。打著乘用車的“擦邊球”，生產(chǎn)皮卡。比在世紀之交獲得轎車生產(chǎn)資質(zhì)的其它幾個自主品牌早了十年。
2001年底中國入世，車市出現(xiàn)井噴式的增長。而直到近十年，中國品牌才從站穩(wěn)腳跟，進而身強體壯，踢進跨國品牌的“世界杯”。長城汽車也終于厚積薄發(fā)，異軍突起，成為中國汽車品牌第一陣容的主力隊員。
哈弗SUV和長城皮卡奪冠國內(nèi)外市場之后，首個以創(chuàng)始人姓氏命名的中國汽車豪華SUV品牌WEY以及新能源品牌歐拉橫空出世。近兩年長城走出國門，在多個國家現(xiàn)地生產(chǎn)。長城與寶馬合資的新工廠已經(jīng)在江蘇張家港打樁動工。
在我的記憶里，從沒見過魏建軍有沾沾自喜的表情。我欣賞他心中的定力。在微電影中他自問自答：
未來會怎樣？依我看，命懸一線。
如果，我們認為自己成功了，每一個成功的過去，都可能把未來絆住。
如果，我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，一定是我們。
過分依賴于前三十年，長城汽車挺得過明年嗎？
這份憂思說的好，有哲理，不但在問長城，也在問中國汽車產(chǎn)業(yè)。
下篇
剛剛看到魏建軍的寫給長城汽車伙伴的一封信：長城汽車如何挺過明年？
細讀下來，這不單是魏建軍面對長城汽車的各種外憂內(nèi)患提出的解決之道，也是一篇站在歷史轉(zhuǎn)折點的中國汽車產(chǎn)業(yè)，圖強求變，應對危機，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略布局的《隆中對》。
在魏建軍看來，過去三十年長城汽車所取得的成就，很大一部分要歸功于改革開放帶給中國汽車產(chǎn)業(yè)的紅利。如今，紅利將盡，加之全球經(jīng)濟下行、疫情沖擊、世界汽車業(yè)整體進入了“寒冬”。
“沒有危機感才是最大的危機”。此時此刻，用魏建軍這句話來形容長城汽車乃至中國汽車產(chǎn)業(yè)，是最為合適的。一個全新的時代正悄悄向我們走來，新科技、新事物、新矛盾、新問題，層出不窮?？梢钥隙ǎ偁幰殉蓪Q，交鋒早已開始。
面對全球化大背景，數(shù)字化、智能化波濤洶涌，危機如影隨形 如何背水一戰(zhàn)？我們必須進行一次“脫胎換骨”式的改變，完成從“中國汽車制造企業(yè)向全球化出行科技公司”的蛻變。魏建軍說。
與眾多自主品牌一樣，過去的長城汽車是一個傳統(tǒng)汽車企業(yè)。魏建軍認為，變革是我們沒有選擇的選擇。唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。
首先是機制創(chuàng)新。用有競爭力的管理機制去解決員工動力和活力的問題，從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續(xù)變革。
其次是從企業(yè)組織和企業(yè)文化的基礎(chǔ)層動刀，將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。我相信這種革命，必須拿出破舊立新的勇氣和決心，針針見血，全力推進長城汽車的自我革命。
第三是加速組織變革，要構(gòu)建以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為龍頭，以四大品牌為作戰(zhàn)群，以單車型為作戰(zhàn)單元，以研發(fā)、產(chǎn)品數(shù)字化、配套采購、生產(chǎn)生技及營銷為資源平臺拉通業(yè)務運作，以財務、人力、品質(zhì)、流程、企業(yè)數(shù)字化等職能平臺為支撐的組織運作體系。
魏建軍提出，轉(zhuǎn)變組織作戰(zhàn)模式，我們需要實現(xiàn)兩個打通。
一是品牌、商企、研發(fā)的打通。在商品企劃階段就要關(guān)注競爭、關(guān)注市場、關(guān)注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與，打通商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑。
二是作戰(zhàn)單元的打通。通過流程及數(shù)字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰(zhàn)單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進行資源支持。
過去幾個月，長城已經(jīng)成立了企業(yè)數(shù)字化中心和產(chǎn)品數(shù)字化中心，前者對內(nèi)重塑內(nèi)部管理、流程、供應鏈研發(fā)，全面打通和串聯(lián)從商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑，為產(chǎn)品賦能；后者圍繞用戶實現(xiàn)“車在線、人在線、服務在線”，形成車端、廠家端和經(jīng)銷商端的三端融合，打通各作戰(zhàn)單元，最終形成產(chǎn)品生命周期和用戶生命周期雙輪驅(qū)動管理。
魏建軍在信中提出：長城汽車將設(shè)立汽車行業(yè)的第一個產(chǎn)品經(jīng)理中心和第一個用戶評價中心。前者負責整車智能的設(shè)計和研發(fā)，后者將在內(nèi)部配備用戶體驗官崗位，用更多維的視角不斷向產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起挑戰(zhàn)，以此促進用戶體驗的持續(xù)快速迭代。
長城將通過設(shè)立經(jīng)管理會，改變決策機制，打破部門業(yè)務邊界，促進跨組織間協(xié)同，提升決策效率及質(zhì)量。
人們關(guān)注本次變革涉及部分高層干部的調(diào)整。魏建軍提出，未來在干部使用上要一切清零，不管在長城汽車任職多長時間，能干就上，不能干就下，我們需要真正有能力打勝仗的人，需要創(chuàng)新的人，但是試錯失敗了，我們也會包容。長城未來的文化是多元的，要打破級別、打破資歷，建設(shè)能夠讓新來的專家、管理者、有志之士、優(yōu)秀的年輕人，愉快工作、實現(xiàn)價值的優(yōu)質(zhì)平臺。
結(jié)束語
長城汽車能否挺過明年？魏建軍已經(jīng)用他一系列的變革之舉，做出了回答。
正如魏建軍那樣，唯有懷著對用戶感恩之心，以空杯歸零的心態(tài)重新出發(fā)，以向死而生的勇氣直面挑戰(zhàn)，以堅如磐石的信念勇往無前，才能不負彼此、不負時代。長城汽車，乃至整個中國汽車品牌，才能有更加輝煌燦爛，立足于世界汽車之林的明天。
