【網(wǎng)上車市營口站訊】2013年是奇瑞痛苦的一年，上半年銷量大幅下滑，甚至跌出中國市場前十。2013年也是奇瑞大有收獲的一年，3年前啟動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終獲成功，下半年推出的三款新產(chǎn)品，無論業(yè)界口碑還是市場表現(xiàn)都讓尹同躍感到滿意。

“最近我走到外面，已經(jīng)有人關(guān)心我了，說讓我注意身體。”中國最常見的客氣話，竟然讓奇瑞汽車有限公司公司董事長尹同躍十分感動。他坐在自己的辦公室里，有些不太情愿地回憶起2013年上半年艾瑞澤7上市前他的焦慮狀態(tài)。

2013年7月26日，艾瑞澤7終于在上海世博會中國館正式亮相。實(shí)際上，艾瑞澤7原計劃2012年年底上市，整整拖延了7個月。

這7個月，讓奇瑞的股東、供應(yīng)商等待得十分急燥，而奇瑞的經(jīng)銷商見到尹同躍除了催問新車到底什么時候上市，幾乎無話可講。

大家已經(jīng)盼望了兩年。2010年下半年，奇瑞開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并隨之關(guān)閉了原有QQ、東方之子等老產(chǎn)品的研發(fā)，重頭開始建立全新的研發(fā)體系。對于汽車這樣需要幾年開發(fā)周期的產(chǎn)業(yè)，這意味著幾年內(nèi)沒有新車上市。作為新體系的首款產(chǎn)品，正如尹同躍所說，艾瑞澤7如果成功，不止是一個車型的成功，也代表著體系的成功、自主正向研發(fā)的成功。

也就是說，這款車同時也是奇瑞轉(zhuǎn)型是否成功的衡量標(biāo)尺。

尹同躍的壓力之大可想而知。老產(chǎn)品在市場上已經(jīng)沒什么競爭力，市場份額一跌再跌，不斷擊穿他的心理底線。2013年上半年，奇瑞汽車銷量僅為22.28萬輛，同比下滑16.1%，跌出中國市場前十，不僅落后于合資車企，也落后于長城、吉利和比亞迪(38.00, -1.00, -2.56%)等自主品牌。

此前，尹同躍曾經(jīng)說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉(zhuǎn)型。“這句話說時很輕松，但壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。”

奇瑞汽車有限公司董事長尹同躍

1997年在安徽蕪湖成立的奇瑞汽車，一直是自主汽車品牌的領(lǐng)軍企業(yè)、中國制造的一面旗幟，連續(xù)12年蟬聯(lián)自主品牌乘用車年度銷量第一位。

每一次推遲都只有一個理由：改進(jìn)產(chǎn)品。這是尹同躍在2012年親自發(fā)起的一次戰(zhàn)役，目標(biāo)就是在上市前再次提升新車的品質(zhì)，他提出的口號是“守住產(chǎn)品底線”、“新車要讓內(nèi)行滿意”。

從2012年年底開始，奇瑞廣邀國內(nèi)外的汽車專家，包括尹同躍自己，都在親自邀請自己的老同事、老上級以及跨國公司的合作伙伴，來試駕新車，來挑毛病。當(dāng)然每個專家都能挑出一堆問題，大多數(shù)時候尹同躍會安排相關(guān)團(tuán)隊(duì)立即進(jìn)行改進(jìn)。

但時間變得難以控制。尹同躍回憶說，已經(jīng)到2013年上半年，又有一位日本專家提出，汽車在行駛中有時會有令人不快的雜音，那是一個無法翻譯的日文專用名詞，尹同躍又親自試駕了一次，盡管他什么也沒有聽到，但還是決定再對變速箱做一次優(yōu)化。

如果一直持續(xù)下去，相信問題會源源不斷地發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的精益求精沒有止境，一位日本專家私下對尹同躍說，艾瑞澤7的上市條件已經(jīng)比日本品牌的同類產(chǎn)品還要苛刻。

后面的改進(jìn)越來越讓尹同躍感到兩難，這是他發(fā)起的戰(zhàn)役，他必須保證所有人繼續(xù)堅信質(zhì)量這個信念，但他的背后的“供應(yīng)商急死了，經(jīng)銷商要餓死了”。

而且，奇瑞2013年有三款新車發(fā)布，除了艾瑞澤7，還有E3以及瑞虎5，如果都擠到年底，三款車的營銷很難做。最后的結(jié)果是他堅持了7個月，在尹同躍看來，這7個月的堅守十分值得，“成功的企業(yè)家都是偏執(zhí)狂，我希望變成一個質(zhì)量的偏執(zhí)狂。”

現(xiàn)在才真正學(xué)會造車

“干汽車近30年了，現(xiàn)在才真正學(xué)會造車”，在艾瑞澤7的上市發(fā)布會上，尹同躍親自站臺，并用這句話為新產(chǎn)品代言。

這相當(dāng)于否定了奇瑞此前的所有產(chǎn)品和歷史，但尹同躍這幾年在內(nèi)部講得更多，“我就是要告訴每個人，我們必須拋棄過去。”

說到這里，尹同躍走到白板前，他的辦公室布置得非常簡單，這塊大白板格外顯眼。他寫出兩種不同的汽車開發(fā)流程，以說明現(xiàn)代汽車研發(fā)、制造體系的建立是奇瑞轉(zhuǎn)型最大的收獲。

16年前，奇瑞從幾個人、一片荒地開始創(chuàng)業(yè)，又隨著中國市場的爆發(fā)在市場上一路高歌猛進(jìn)，但公司的管理水平和開發(fā)能力的成長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場份額。如果某位跨國汽車公司的高管在2010年來到奇瑞或其他中國本土汽車公司，一定感到吃驚，中國同行正在用迥異于業(yè)內(nèi)的、獨(dú)特的方式開發(fā)汽車。

簡單的說，和當(dāng)時大多數(shù)本土汽車公司一樣，奇瑞新車的開發(fā)起點(diǎn)是市場上某個跨國公司的產(chǎn)品，這輛目標(biāo)車型買來后被拆解、掃描、建模，然后再做一些外觀上的改款以避開專利訴訟，這被稱為“逆向開發(fā)”。

逆向開發(fā)的最大問題并非法律或道德困境。而是這些抄來的產(chǎn)品之間幾乎沒有什么可以共用的零部件，開發(fā)和采購成本都難以控制。而且，靠知其然不知所以然的模仿也無法進(jìn)行真正的產(chǎn)品升級。

相比之下，跨國汽車公司的做法是不斷在原來的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，兩代產(chǎn)品間有相當(dāng)比例的設(shè)計根本無需重新開發(fā)，也就是所謂的平臺化開發(fā)。

2010年，奇瑞決定從“逆向”轉(zhuǎn)為“正向”開發(fā)。當(dāng)時奇瑞有5個研究院，每個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一款產(chǎn)品的開發(fā)，用尹同躍的說法，就是“各立山頭”。跨國公司的普遍做法是矩陣式研發(fā)體系，就是將汽車的研發(fā)分解為外觀、車身、底盤、動力總成、電控系統(tǒng)等不同的研發(fā)部門，相當(dāng)于一個研發(fā)生產(chǎn)線，每一款整車研發(fā)都在這個生產(chǎn)線上從頭走到尾。

對于研發(fā)人員來說，改型意味著原來的山頭不見了，一款車的負(fù)責(zé)人從一個研究院的院長，變成了“平臺長”——相當(dāng)于生產(chǎn)線上的項(xiàng)目經(jīng)理以及“整車開發(fā)負(fù)責(zé)人”——相當(dāng)于項(xiàng)目總監(jiān)等共同負(fù)責(zé)。

這同時也實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、模塊化——每個研發(fā)部門只負(fù)責(zé)一個模塊。這種平臺化、模塊化開發(fā)，是過去100年汽車行業(yè)不斷摸索形成的最優(yōu)模式。

轉(zhuǎn)型讓整個奇瑞回歸行業(yè)規(guī)律，按符合國際標(biāo)準(zhǔn)的正向開發(fā)流程體系造車，包括研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、營銷、人力資源、財務(wù)等諸多模塊在同一個體系之內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)全價值鏈品質(zhì)保障，提升產(chǎn)品品質(zhì)、提升經(jīng)營質(zhì)量。

對奇瑞來說，這是一個巨大的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)當(dāng)時正在開發(fā)的產(chǎn)品都被拋棄，只留下幾款產(chǎn)品推上“研發(fā)生產(chǎn)線”從頭做起，其中就包括已經(jīng)開發(fā)一半的艾瑞澤7(當(dāng)時內(nèi)部的名字是M16)。

好在奇瑞還有一個現(xiàn)成的老師，那就是觀致汽車。2007年，奇瑞與以色列量子公司成立了合資企業(yè)觀致汽車，這是一個完全不同于中國其他合資車企的獨(dú)特合資模式，量子公司并非整車生產(chǎn)商，因此觀致必須從頭開始研發(fā)新車，而其他合資企業(yè)的產(chǎn)品都是由外方研發(fā)，再拿到中國進(jìn)行本土化改進(jìn)，觀致則打開了研發(fā)的黑匣子，讓奇瑞有機(jī)會看到整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作。  

至于為什么要做這次轉(zhuǎn)型，尹同躍的答案是奇瑞必須做品牌。盡管奇瑞品牌在2010年已經(jīng)有了很高的知名度，但是品牌的內(nèi)涵或者說價值，恐怕只有“自主品牌”，而“自主品牌”所代表的，除了難以轉(zhuǎn)化成購買力的民族情感，還有入門級產(chǎn)品、低質(zhì)低價這些讓人不快的標(biāo)簽。

而從幾年前開始，中國的入門級市場逐漸萎縮，特別是一線城市中，那些第一輛車購買了奇瑞產(chǎn)品的消費(fèi)者，一旦有能力換車，幾乎不會再考慮自主品牌。正如尹同躍在公司內(nèi)部為大家解讀轉(zhuǎn)型的必要性時所說，“最簡單的，我們自己的孩子都不喜歡的車，你想賣給誰？”

不想繼續(xù)留在入門這個產(chǎn)品檔次中，就必須賦予奇瑞品牌溢價能力，讓消費(fèi)者愿意為之買單。

公司高層早已達(dá)成一致，下一步尹同躍要把品牌建設(shè)變成公司所有人的信念。在2013年年底的民主生活會上，尹同躍承認(rèn)自己過去對具體事物管理過多，而忽略了公司文化建設(shè)，“好的企業(yè)必須有一個共同的愿景，我未來就是創(chuàng)造一個做事的氛圍，一個萬眾一心要去追求的東西。”

他希望員工在奇瑞工作不僅僅是為了養(yǎng)家糊口，還要有使命感，“就是要做出一個知名品牌。”

質(zhì)量偏執(zhí)狂

至于賦予奇瑞怎樣的品牌內(nèi)涵，從日、韓汽車品牌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，起步階段無疑是產(chǎn)品的質(zhì)量、品質(zhì)。

回到2013年6月，奇瑞大連生產(chǎn)基地，艾瑞澤即將在這里投產(chǎn)。尹同躍一大早來到工廠，最后一次聽廠里的日本專家匯報樣車問題。匯報一直持續(xù)到中午，“聽得我都想吐”，來自日本的工程師們在他到來前，已經(jīng)將車身、底盤等問題做了分類匯總，“每一個部分都一二三四五的總結(jié)出非常多的問題，聽得我頭都暈了。”

尹同躍要求到現(xiàn)場去邊看邊說，當(dāng)他讓日本工程師先指出“A類”也就是最嚴(yán)重的問題時，一位工程師拉開車門，用指甲使勁摳門把手的內(nèi)側(cè)，然后指著出現(xiàn)的白道說，這說明材料有問題，必須重新選擇材料。

事實(shí)上，這個所謂最嚴(yán)重的A類問題，在過去對于幾乎所有的自主品牌來說都算不上是問題，但要解決這個問題，必須要重新選擇材料，而重新選擇材料，就意味著要重做高寒、高溫、高原實(shí)驗(yàn)。這不但要付出大量的額外費(fèi)用，而且還會進(jìn)一步推遲上市時間，這對于急需新產(chǎn)品扭轉(zhuǎn)市場逆境的奇瑞來說是十分艱難的選擇。但尹同躍還是咬牙說“改”。但看完這個“嚴(yán)重問題”后，他感到心里有底了，有如此嚴(yán)苛的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，新車的品質(zhì)一定會得到保障。

說到如何在這7個月內(nèi)，在各種壓力下堅持完善產(chǎn)品，尹同躍再次說到創(chuàng)立奇瑞的初衷和理想，說到十幾年前在合資公司，德國高管的寵物狗都坐著飛機(jī)來到中國，而中國工程師要坐火車去德國培訓(xùn)，說到過去16年，奇瑞已經(jīng)將“中國人不能造轎車”的神話打破，現(xiàn)在的任務(wù)是“中國人也能造出好車”、“把奇瑞打造成世界級品牌”。

這些聽起來虛無飄渺的理想和信念，確實(shí)支撐著他頂住了各種質(zhì)疑和焦慮，“反正就是不管不顧了”。

艾瑞澤7上市后不到一個月，奇瑞另一款新車E3推向市場。11月28日，奇瑞的全新緊湊型SUV瑞虎5上市，三款新車上市的目標(biāo)終于完成。

尹同躍開始緊張地期待市場反饋，他每天都會給全國不同地區(qū)的經(jīng)銷商打電話，第一句話一定是“感覺新車質(zhì)量怎么樣”，然后才問銷售情況。

實(shí)際上，新車的質(zhì)量和銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所有人的預(yù)期。衡量新車質(zhì)量的一個主要指標(biāo)是IPTV(每千輛車故障率)，也就是售出每千輛車3個月內(nèi)故障的數(shù)量。過去包括奇瑞在內(nèi)的自主品牌新產(chǎn)品上市后，運(yùn)行3個月千臺車故障總數(shù)一般在500到800之間，改進(jìn)后會逐步穩(wěn)定在200左右，但是，到目前為止，E3的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是8.8，也就是說，只有原來的1%。

就連尹同躍自己都驚詫于這個數(shù)據(jù)，“只有在新體系中開發(fā)的產(chǎn)品才能實(shí)現(xiàn)這樣的進(jìn)步”。

3款新車中，售價6萬元左右的小型車E3最為接近原有奇瑞產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商最熟悉的產(chǎn)品線，因此上市第二個月銷量就達(dá)到4000臺，10月6700臺，11月9500臺，12月達(dá)到1萬臺，這種銷量爬坡速度此前從未有過。

匆忙上市的瑞虎5，獲得市場的認(rèn)可在預(yù)料之中，SUV已經(jīng)在中國市場熱銷多年，發(fā)布會現(xiàn)場就收到幾百臺訂單，此后一個月訂單數(shù)近萬，目前已經(jīng)不能再接訂單，因?yàn)榇筮B工廠春節(jié)前只能完成1萬臺的任務(wù)。

經(jīng)銷商對于質(zhì)量的反饋也讓尹同躍感到十分滿意，“他們現(xiàn)在問的都是什么時候能大量供貨。艾瑞澤7成功地承擔(dān)起品牌形象提升的使命，整體的銷量也是按照我們設(shè)定的目標(biāo)在不斷提升。E3供貨比較緊張，瑞虎一直供不應(yīng)求。”

外出巡店時，那些多年的老朋友開始關(guān)心尹同躍，“他們都說，讓我多注意身體，前兩年根本不關(guān)心我，就是問什么時候上新車。”

尹同躍開始在公司內(nèi)反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和市場的強(qiáng)相關(guān)，體系和市場的強(qiáng)相關(guān)，“在這套流程和體系中，產(chǎn)品出現(xiàn)問題的概率是很小的，因?yàn)榇罅康馁|(zhì)量問題都在開發(fā)階段的各種驗(yàn)證過程中就解決了。”

他要讓所有人意識到，這就是一個良性運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)或者說體系朝著同一個目標(biāo)進(jìn)發(fā)時所產(chǎn)生的巨大力量。

與此同時，尹同躍認(rèn)為自己的責(zé)任是保證體系不偏離目標(biāo)，現(xiàn)階段這個目標(biāo)仍然是質(zhì)量。

盡管質(zhì)量只是入門級的品牌特色，但大多數(shù)自主品牌還沒有跨過這個門檻。

在員工們看來，尹同躍仍然是一個隨和的領(lǐng)導(dǎo)，但他自己認(rèn)為，成功企業(yè)家一定是一個某方面的偏執(zhí)狂，一定有讓人討厭的一面，并且給自己定下了成為偏執(zhí)狂的目標(biāo)，“過去兩年我已經(jīng)做了一些，但還做得不夠，我要變成質(zhì)量的偏執(zhí)狂。”

當(dāng)然，尹同躍也在思考汽車品質(zhì)之后的品位和品格，也許幾后這些將成為他關(guān)注的重點(diǎn)。

怎么看2014年的中國經(jīng)濟(jì)？

從國家經(jīng)濟(jì)來說，2014年肯定是錢緊的一年。但我覺得汽車市場肯定還會增長，可能等同GDP的速度，過去一直是1.5到2倍。而且，我心目中，2014年應(yīng)該是奇瑞非常好的一年。前幾天一個老領(lǐng)導(dǎo)給我打電話，他說2013年是奇瑞進(jìn)步最大的一年，他看企業(yè)不僅是看銷量，而是看技術(shù)管理體系，特別是戰(zhàn)略方向是不是在一個正確的軌道上。